宝洁品牌数字化模型:catch-connect-close-continue

 

升级版“4C”应对速变消费者
“4C”理论对于营销界人士并不陌生,1990年,美国营销大师罗伯特·劳特朋就提出了传统的4C理论,分别指代满足消费者的需求(customer”s need);以消费者能够接受的成本(cost)去定价;本着方便购买(convenience)的原则进行渠道规划;变单向促销为双向沟通(communication),他认为在营销时需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。
宝洁公司大中华区销售总裁翟锋在第13届中国连锁店展览会间隙对《第一财经日报》表示,宝洁的服务形式已经不再局限于产品和实体店,而是在升级版“4C”理论构建品牌数字化模型下,创新地利用网络便捷的沟通平台,与消费者直接对话,更为有效地为他们服务。
由于在不同阶段,能倾听消费者的声音,采用领先的营销策略,拥有174年历史的宝洁,从美国辛辛那提的一个小小蜡烛和肥皂生产商,变成了销售收入已经接近830亿美元的全球最大的消费品公司。
那么面对数字化时代,翟锋说,宝洁的新“4C”理论,依然是以消费者为中心,但是更加注重对网络渠道的重视,更全面地拥抱消费者。在他看来,这不仅可以增加宝洁的销售渠道,而且能够更加亲近消费者,更加及时了解、精准定位消费者。
目前,宝洁在淘宝、1号店等网络平台上都开设有自己的渠道,同时在电子商务领域已经组建了专门的团队,在经费上也有了“超前的投入”,但宝洁目前线上的市场份额与线下的市场份额相比还有很大差距。
“最大的挑战在于新的领域发展太快,消费者的心理行为变化也非常快。”翟锋发现,所以无论在认知上,还是人力物力的支持上,宝洁有时都不得不加快追赶的步伐。一个例子是,以前宝洁得到一份关于消费者的调研数据差不多可以用2年,但是现在却不得不及时更新。
这就需要对传统营销理念和方式彻底改变。数字营销研究者、奥美互动亚太区主席肯特·沃泰姆也认为,要将传统营销观转化为数字营销观,需要在计划、思考和方法等许多层面下工夫。事实上,在整个数字营销的过程中它包含了目标营销、直接营销、分散营销、客户导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、客户参与式营销等手法,显然是一个被数字化了的营销组合。
  “4C”构建品牌数字化模型
这个数字化了的营销组合,被施文圣的“4C”理论构建到宝洁的品牌数字化模型里。4C分别是捕捉(catch)、连接(connect)、接近(close)、持续(continue)。
比如第一步的“捕捉”,也就是如何找到并获得企业的目标客户或消费者。在抓住和吸引吉列旗下锋隐品牌的受众时,宝洁发现女性会非常耐心在网上搜索,男性不是积极主动的学习者,但可能会受到非常酷的名人的影响,于是宝洁就在网上利用名人试用效应,把男士对湿式剃须刀传统误解扭转过来。
此外宝洁还发现80%的年轻男士与媒体接触都是在互联网,于是宝洁研究了搜索引擎当中的“湿式剃须”的关键词,发现有几千万条结果展示给年轻男士,宝洁把他们的搜索与吉列锋隐网站进行对连,结果发现确实有很大的流量被导入到其中。
第二步,是连接。通过一些数字化的工具,让客户参与到企业的活动当中去,把产品和消费者联结在一起。吉列锋隐品牌在中国推广前,宝洁找到不同行业有影响力的150名男性试用,包括公司的CEO、娱乐明星、设计师、主编、体育运动的评论人士等,体验以后请他们通过微博、博客、视频网站等网络数字的平台广泛进行分享,使得该产品在推上市场前就已经有1000万次出现展示的机会,产品推向市场以后,这些名人被邀请作为舆论的引导者在网上进行体验的分享,结果得到了3500万条网友的进一步反馈。
另一个例子是,赞助了“中国达人秀”的海飞丝,成功地创造了一种数字化的品牌,所有的消费者可以把他们的才能通过“海飞丝实力擂台”的线上方式来进行展示,同时访问者可以对线上他们最喜欢的技能进行投票,进一步拓展了品牌和客户之间的联结。
第三是接近。消费者购买宝洁的产品,会把网上的产品和达人秀联系在一起,宝洁在实体店也可以告诉消费者宝洁有网上品牌。在网上,宝洁和顶级的电子商域进行合作,包括淘宝商城,为客户设立一些量身定做的计划,这样网上的商品购物平台和零售店相互促进,不但网上销售上涨了8倍,实体店的销售也提高了15倍。
最后是“持续”。企业在销售了产品以后,怎么样进一步保持培育和客户的关系,与客户形成一种相互的虚拟良好的互动。海飞丝的例子是,在于“中国达人秀”一起合作时,微博上不仅有《中国达人秀》的账户,也有海飞丝的账户,现在相关粉丝的数量要比通常平均数多了三倍,效果是在海飞丝基础本来非常雄厚的前提下,业务量上涨了40%。

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我叫施文圣,今天非常高兴能够来到这里,我想对马云(微博)先生,以及对所有的人士表示深深的感谢,邀请我来今天做演讲,今天我来到这里看了这么多听众非常高兴,我想借此机会讲一个非常重要的话题关于创新和品牌的建设,我主要讲的是在数字化时代这两方面的情况。

我想在我的一生当中,一共等了46年,一直等到现在来到中国,等一下我还要给大家讲一些理由,因为这对我来说是非常个人化的理由。我早就预感到 命中注定要到中国来工作。我是1987年开始在宝洁工作,当时是在英国,那个时候我在帮宝适品牌工作,从英国开始,我后来又到比利时布鲁塞尔工作,后来我 又到了土耳其,后来又到了俄罗斯莫斯科,在那里呆了四年,又到了埃及的开罗,那个时候我负责在埃及宝洁的业务,最后又来到日内瓦,最后来到了中国。

讲到我和中国的渊源,我要讲我的曾曾祖父,不像我去年才来到中国,他在中国已经是100多年的事情,18世纪那个时候来到中国的上海,他来自苏 格兰,他从法国进口葡萄酒到中国,同时还有矿泉水的业务,他的业务一开始的时候非常小,他应该是一个从白手起家的创意家,他的儿子,我的祖父,他接过了家 族的企业,后来他又把他的业务传过了我的父亲。我的母亲是在上海出生,同时她是一个由中国阿姨在上海带大的,我一直在想,如果我的家族后来没有把酒的业务 卖掉,我今天是不会在宝洁工作。我会成为一个酒商,可能通过淘宝销售我们家族的红酒。前面讲的是我家庭的背景,这不是今天的内容,我们言归正传。

首先讲一下宝洁公司的背景情况。今天我们是全球最大的消费品公司,我们的年销售收入在全球接近830亿美元。我们公司在1988年进入中国,至 今已有中国23年。从我们在中国的第一个品牌海飞丝开始,现在我们可以看到,我们公司在中国已经推出了20多个品牌,比如说飘柔、舒肤佳等等,各种各样的 产品,这是一些例子,我想大家都是耳熟能详的品牌,有一件事情非常重要,我也想提醒我周围的人,也就是说我们公司一开始的时候是非常小,我们是一个很小的 企业,然后成为一个中型企业,现在成为全球的巨头,事实上我们是在174年之前创建了我们的公司,大家都知道,经过这么长时间才发展到今天的程度。在美国 俄亥俄州的辛辛那提创建了早期的宝洁公司,每个人出资不到4000美元,那时候他们的业务是做蜡烛,当时他们的业务又进入了宝洁的第一个品牌的肥皂,叫做 象牙香皂,是在1882年。现在我们已经有一个非常稳定的以及全球主要一系列的品牌,现在大家可以看到,我们目前在全球有24个“十亿美元品牌”,即每一 个品牌单独的销售额都超过10亿美元。在我们成功的背后主要关键的因素,是我们对品牌建设和创新的承诺,我们承诺要把我们的品牌做到非常的差异化,我指的 差异化是对服务的客户来说是真正具有差异化,在我们过去174年历史当中,我们用智慧和勇气应对这些挑战,我们也善于把挑战变成机会,我指的是机会存在于 创新和品牌建设方面,只有这样,在我们的日常工作当中每次都是非常贴近客户,给客户提供我们的产品。随着平面媒体的发展,那个时候,我们拿出非常优质的平 面媒体的广告宣传方式,随着当时无线电的出现,那个时候宝洁公司也是首次通过肥皂剧的方式来推广我们的产品,在无线店当中,那是比较长期的事情,对肥皂剧 是在宝洁公司推广产品以后才出现的,到了电子时代以后,我们也成为了这样一个全球首家公司在电视上面进行广告的推广,现在,大家可以看到,我们仍然是全球 最大的电视广告商。

后来迎来了数字化时代,再一次看到了让全球和世界上所有的人为之震惊的变化,也就是说互联网现在已经完全改变了客户的一系列行为,也改变了他们的购物的方式,特别是在中国,我们看到现在中国有5亿互联网用户,所以我们要问一下数字时代,到底是如何改变了我们的生活。

首先,它改变了我们的业务和互联的本质,这个数字化也创造了这样一个世界,这个世界比以前变的更加互联,同时也让各种商业之间,以及消费者之间的界线变的越来越小。

第二,数字化时代也改变了我们对话的本质,在数字化时代当中,对话已经从单向来自制造商的方式,已经变成了现在和我们消费者的一种时时对话。什么叫共同创造?现在内容不仅仅是由我们来制作和创造,点子和内容现在是由用户和消费这在网上和线上进行创造。

再一个,它也改变了我们进行做生意以及商业的方式。现在我们看到,所谓的实体店等等,我们也看到电子商务现在正式风起云涌的状态,我们可以看到更多的渠道,变的更加多了。

最后一点,数字时代也为我们带来了整个社区全新的含义,我指的为我们所有的社区,它能够带给我们整个社区各种各样的启发,同时也把共同的兴趣和 需求整合按到一起,这样就创造出一种非常强有力的声音,这个声音能够把我们的品牌带向一个辉煌的高度,同时也能够把品牌带到非常低的位置。所以说挑战毫无 疑问是有的,但是我们不能忘记机会是绝对存在的,对我们来说我们都有机会,也就是说我们有更好的机会把我们的产品推广到客户那里。对品牌建设也是有重大的 影响,这是一个主要的影响,现在不仅仅是我们告诉人们,告诉消费者怎么买,买什么,而是反过来消费者相互告诉、相互对话。

所以说刚才说到的挑战,不管是大公司还是小公司,现实是要应对这些和接受这些挑战,重要的一点是通过挑战把危机转化为机会在市场上生存,这样我 们要持续创新,应对数字化时代的改变,保持发展的势头,应对数字化的挑战,我用了一种品牌建设新的做法,我们把它叫做数字化时代的品牌建设模型,或者模 式,是从捕捉开始。
什么叫捕捉?也就是如何找到或者获得我们这些希望得到的客户或者是消费者。

第二,连结。关于怎么样来创造一种连结?连结是指把我们的产品和消费者连结在一起。

第三,完成购买。所谓的销售要把它完成,也就是说有了上面这两者以后,持续的怎么样来培育我们和客户之间的关系。

在这之后我们会讲到持续,我们不仅仅是到此为止,我们讲的持续性,在销售了产品以后怎么样进一步保持培育和客户的关系,这样能够跟客户形成一种 相互的虚拟良好的互动。接下来跟大家分享一些宝洁公司的案例,我们通过这些案例,可以看到我们公司是如何把这些理念,实际地用到我们的产品中去,对大家应 该有所启发。

首先是海飞丝,这是我们进入中国的第一个品牌。过去很多年来,这个品牌已经变的非常流行和受欢迎,同时也是非常成功,这款产品非常出名,女性的 头发比较多,我们这款产品希望通过使用海飞丝的产品,特别女性那边产品更好和客户的连结度,换句话说就是进一步培养在中国客户品牌的忠诚度。有一点是非常 重要,因为我们认识到,在中国很多人越来越变得自信,他们相信他们有自己独特的技能,他们非常自信,他们想把自己的技能和知识表现给其他人看,同时希望表 现给其他国家的人看,这样对我们的品牌就提供了一个非常不错的机会,我们已经发现了这种机会。通过中国的一个节目,叫做《中国达人秀》,现在这个节目在全 球都非常流行,通过参加这个节目,人们可以把他们的技能展示给其他人看,所以在中国很多消费者也对这样的做法越来越感兴趣,这种做法跟我们海飞丝品牌目的 非常吻合,因为海飞丝理念,要让人们在生活当中获得足够的自信,而没有任何的犹豫,所以《中国达人秀》节目的理念和海飞丝品牌的理念是非常贴切。我们和上 海文广集团一起进行合作,《中国达人秀》是在中国的主流媒体上播放,这个例子是非常好的一个例子来证明在数字化的时代,我们通过品牌,如何把我们的产品展 示给我们的消费者看。这个是一个广告,来鼓励人们参与到《中国达人秀》这个节目中来。这是一个例子,我们还用这四个“C”通过和《中国达人秀节目》的合 作,我们把这种方式非常生动的展示出来,怎么捕捉客户,这个节目跟中国普通大众的关系联系是很紧密的。现在人们看电视的方式,和以前完全不一样,现在了解 和看娱乐的方式更加多了,所以说除了电视以外还有其他更多的方式,在数字化的时代我们一定要涵盖到我们想要涵盖的客户,结果我们可以看到,我们有1800 万次单个访问者来点击我们的品牌网页。

下面是连结。讲到连结,我们要让客户参与到我们的活动当中去,当然是通过一些数字化的工具。通过这样的做法,我们要鼓励客户和我们的品牌,有更 多的互动来问出更多的问题,我讲到海飞丝和《中国达人秀》的例子,我们非常成功的创造了一种数字化的品牌,所有的消费者可以把他们的才能通过线上的方式来 进行展示,我们把它叫做“海飞丝实力擂台”,这样一种擂台给了消费者一种机会,来表达或者是展示他们想展示的技能,甚至可以向全世界来展示,这对用户来说 很好的励志。在我们数字化当中,我们要求访问者进行投票,对线上他们最喜欢的技能进行投票,获胜的人将会成为上电视节目最后的侯选者,这个品牌进一步拓展 了我们和客户之间的连结,所以说不仅仅是和演出人员的连结,同时是和所有网民的互动,我们可以看到电视上节目的互动,我们也制作了一个比较短的视频,我们 把视频上转到网上,这里我们可以看到,这个例子跟我刚才说到的我们把它再上载到网上的视频有关系。

这是相关的明星,都进入了最后的决赛,还有倒立唱歌的选手,这些有名和有才的达人会被上传和大家分享。

然后是完成购买。消费者会很好的购买我们的产品,它会把网上的产品和达人秀联系在一起,我们在实体店也可以告诉消费者我们有网上的品牌,这样网上的平台和购物商品和零售店扭成,这样的话不但网上销售提高了,实体店的销售也提高了15倍,使我们的收益增加。

最后是延续。我们要做的是维持我们的关系,进一步培育我们和消费者建立的关系,这是最后的阶段,我们和海飞丝《中国达人秀》一起合作,我们在微 博上有《个中国达人秀》的帐户,我们在微博上开了海飞丝的帐户,现在相关粉丝的数量要比通常平均数多了三倍。我们总结的结果是非常满意,我们的业务量上涨 了40%,大家知道海飞丝它的基础本来非常雄厚,在这个基础上进一步增长了40%,同时海飞丝也成为中国护肤,或者是护头发类的品牌,通过与《中国达人 秀》合作的计划得到了很好的营销效果。

刚才是很好的一个例子,接下来我会讲第二个例子,我进一步把数字时代的理论进一步鲜活起来,在讲到一个案例之前想问一下,所有的男士请举手,把 手放下来,这些男士中如果你使用湿式剃须刀,我看有几个,非常高兴,有人也送过湿式剃须刀,我希望你们用的是吉列牌的。我讲一下吉列的背景,在中国对男性 来说,湿式可能会造成形象的误解,那么如何消除这种误解?剃须刀这些用户说可能会造成对皮肤造成擦痕,有人说这是传统的剃须方式,年轻的人不太乐意去尝试 湿式剃须,尽管从技术的角度说,它能够给我们带来更高质量,更加干净的效果,这对我们制造商来说是挑战,我们这边也希望更多的了解一下,我们年龄在18岁 到35岁一些年轻的男士,这是我们目标的受众。通过调研发现,80%相关的媒体互动时间都是在网上进行,数字化的时代,80%由媒体支出的渠道都在网上。 我也不希望大家失望,根据我们的研究,男士总是希望很容易获得一些信息,这和女性不一样,男性不喜欢折腾,女性就非常耐心在网上搜索,男性不是积极主动的 学习者,我知道有点不好意思,但要说出来,在吉列产品开发中我们也考虑到这一点。我们的受众,男士可能会受到非常酷的名人的影响,去年的时候我们发现了一 个很好的机会,当时我们引入了突破性的吉列锋隐剃须刀,这是我们最先进的湿式剃须系统,我们也看到有很好的机会,通过这个产品把人们对湿式传统的形象扭转 过来,我们希望让更年轻的用户使用我们这款剃须刀。

下一张幻灯片,那是我们的锋隐品牌,是我们吉列大的品牌。我们如何去吸引你的受众,在这个阶段,年轻的男士80%与媒体接触的时候都是在互联 网,我们也研究一下搜索引擎中当中的“湿式剃须”的关健词,如果他们搜索了我们希望有合适的结果,有几千万条结果展示给年轻的男士,最后我们把他们搜索的 词条做了更好的研究。我们把他们的搜索与我们的网现进行对连,我们通过连结把他们带到我们的网上,通过这样做,确实有很大的流量被导入到我们的吉列锋隐网 站上。

第二个,连结阶段。在连结阶段,我们总共找出了中国最有雄心的男性,有150名,都是名人,我们在上市前会给他们试用,他们都是来自不同的行 业,包括公司的CEO、娱乐明星、设计师、设计员、主编、体育运动的评论人士,把锋隐推上市场之前,让他们提前试用,他们试用以后会在网上体验或者分享他 们使用的感受,所以我们在这个产品铺向市场之前有这样的体验,他们是第一批,150人,在上市两个月前提前体验了,体验以后他们通过网络数字的平台,能够 广泛进行分享,通过微博和博客通过视频网站进行分享,通过这样做,150名人,他们使得我们的锋隐在推上市场以前就已经有1000万次出现展示的机会,所 以有史以来第一次让消费者意识到这些非常成功的男性都有一个共同点,他们都使用吉列锋隐的剃须刀。

播放下一个视频。产品推向市场以后,我们继续邀请这些有雄心的名人,他们作为舆论的引导者在网上进行体验的分享,通过对吉列锋隐剃须刀体验的分享,我们在产品上市以后进一步获得网友的反馈,总共是3500万条这样的信息。

下一个阶段是完成购买。在这个交易我们和顶级的电子商进行合作,包括淘宝商城,我们为客户设立一些量身订作的计划,我们在网上的销售额进一步得到了上涨,上涨了有八倍。

我们如何去持续?也就是最后一个“C”,我们在产品发布也很好的推动了线上的营销计划,我们也设定了可持续发展的计划,保证客户持续听到我们的 产品声音。在产品上市两个月利用情人节的机会,在微博上推出了“零距离情人节”,如果男人没有胡须,和你爱人一起的时候会更加亲密,通过锋隐实现没有胡须 的感觉,可以让你和信任会有更好接触的感觉,通过这样的卖点我们在网上短短两周就获得了大大的关注。展望未来,我们会不断的推进营销的品牌,我们会了解客 户的需要,了解他们的所所思所想,通过对他们需求的满足,以每天日常的方式和微妙的方式来改善他们生活,这是在我们品牌和业发展中要实现的目的。对于吉列 锋隐计划的结果也是非常出色,我们锋隐推上市场的过程中,在我们吉列的品牌系列,中国历史上这个品牌系列是最成功的,短短的两个月,我们锋隐刀片获得了 10%的市场份额。

所以大家已经听到了我们两个案例研究,其中一个关于海飞丝,它的受众范围非常广,另外一个吉列锋隐,受众比较窄。但我们采用了很好的数字品牌,“4C”理论,一为捕捉,二为连结,三为完成购买,四为持续关系,我们希望在未来你们能把这些点子放进你们的产品中。

在我结束演讲之前,我也讲向在座发出邀请,秉着互相在数字化时代取得进一步互勉的精神,我发出一个邀请,我想邀请这些所有的中小企业,一起和我 们宝洁建立更好的合作伙伴关系,我们宝洁非常乐意以开放的态度和外部的合作伙伴建立关系,事实上说,到目前为止,我们一半的创新都是源自于外部的基础,我 们和外部方合作获得很好的点子,包括配方和包装,以及原料,所有好的点子,一般都是来自外部合作伙伴,所以我们宝洁总是抱非常开放的态度,通过合作来进行 进一步发展,只要你有专利技术,如果有商业可行性,有上市的可能,或者你有一个专利技术,发现你想去把它推向市场,或者是想找到开发者,你有这样的点子都 可以跟我们合作,你点击我们的网站和我们展开合作。

最后做一个总结,我会讲几点。首先想说的,千万不要受到你如今企业规模的限制。如今最大的一些公司,他们起步的时候其实都是中小型企业,他们一 开始起步都是中小型的,以后他们敢于梦想,而且是非常远大的梦想,非常雄大的理想,然后实现了大的发展,其中发展的核心,必须要给你的产品和公司建立差异 化的品牌,差异品牌建设很重要,你的产品和服务必须要实现差异化的服务,这样你才能高度满足客户的需求,这样你的产品会成为消费者和客户优选的选择。有时 候有人问我谁是你的老板?很简单,消费者就是我的老板,我的老板就是我们中国的男女老少。他们的需求我们要更好地满足,因为消费者就是我们的上帝,就是我 们的老板。

现在是最佳的时机,抱有非常大的抱负和雄心,因为有数字化,我们可以更加公平的竞争,传统沟通的障碍已经被移除,我们根据“4C”理论可以跟消 费者更好的联系和互动,在数字化的时代,不管你是财富500强的公司,不管你的总部是在纽约、上海还是东京,还是说你仅仅是一个小企业还是是一个创业者, 不管在哪里运营和做生意,你都能够拥抱数字化实现,我们要抓住数字化给我们带来了品牌创新和差异化带来的机会,这样才有突破,不管是消费者还是客户,自己 都会一个多赢的局面,祝大家好运,同时再次感谢大家

 

 


conversations 对话即使双向

co-creation 内容的生产和创造

conmenre 商业

conmmunity 社交

进入数字时代,面临挑战。

  1. 改变了人们交流联系的性质。
  2. 改变了对话的性质。从独白到交流。共同创造时代。
  3. 改变商业的性质。
  4. 改变了社区的性质。

我们对人说的已经不重要,重要的是人们的互相转告。

数字时代品牌战略

Touch

Connect

Close

Continue: 可持续,一个生机勃勃的模式。

两个案例。

head & shoulders 最早进入中国的子品牌,如果获得中国用户的忠诚度。中国人越来越自信,愿意展示自己。

第一阶段 touch 中国达人秀,海飞丝赞助,宝洁与上海东方卫视合作。现场播放海飞丝广告。

第二阶段 connect 制作网络社区,让网民展示自己的才艺。邀请网民投票,选出最有才的参与者。这个平台,建立了宝洁与消费者的关系。播放现场比赛画面,送你葱大嫂。。。

第三阶段:close 网购配合达人秀,销售增加了15倍。

第四阶段 continue 利用新浪微博。

4p 4 c 4s

胡萝卜管理

什么是胡萝卜管理

胡萝卜管理哲学是这样的:如果没有树立明确的目标和价值取向,没有鼓励和引导忠实履行目标的员工,就不可能真正领导和拥有员工的内心灵魂。

胡萝卜管理的着重点

(一)做有情怀的公司

胡萝卜管理已逐渐成为重要的营养元素,为企业提供动力,注入活力。若缺少了它,则会令企业沦为成一家“没有情怀的公司”。

缺乏情怀的公司具有以下三个共同特征:

(1)单引擎——纯绩效驱动

单引擎驱动最大问题的是容易掩盖绩效真相,对于规模、利润市值的狂热追逐也在严重透支着员工的热情、健康和活力,长此以往,会导致心力交瘁,看不到希望。

(2)从来不对雇员满意度进行调查

位列全球500强的中国公司,每年例行调查雇员满意度的数量还不到十分之一。2013年中国“最值得为之工作的”最佳雇主公司前六名分别是:

1.联合利华(中国)。上榜理由是:雾霾天在家办公。

2.英特尔(中国)。上榜理由是:鼓励员工追求挑战。

3.谷歌(中国)。上榜理由是:创新者的乐园。

4.优衣库(中国)。上榜理由是:人人都是管理者

5.顺丰速运。上榜理由是:万元月薪快递员。

6.腾讯控股。上榜理由是:全心全意为员工服务

而那些位居全球500强里、号称最牛的中国公司都去哪儿了?

(3)员工流失率高于行业合理区间

员工被迫离开熟悉的环境另谋高就,一定有着难言之隐。跳槽多数是为了追求幸福或躲避痛苦,所以宁可承担风险,面对不确定的未来。

拥有情怀的公司能增加员工离开的壁垒,令员工犹豫不决、患得患失。

(二)抓住员工的幸福感

让员工缺失“幸福感”的原因有许多,有些人认为自己加班时间过多,与家人共处的时间太少;有些人缺乏领导的关心,认为领导关心的只有业绩;有些人由于领导对待他们的方式而改变了对待工作的态度;还有一些人认为工作的实际性价比不高,自己“做得多拿的少”。

在工作中,看似不幸福的人十有八九,这和胡萝卜课程现场的统计结果不谋而合。

聪明的管理者一定会问:那么,提升员工的幸福度究竟需要多花多少额外的成本呢?答案是:零成本。

我们只要看一下员工获得幸福感的三个来源,便可发现:金钱解决不了所有的问题,而有些问题的解决也几乎用不着花钱。

幸福感来源之一:薪酬&福利

没有一家公司可以阻挡员工拿着工资单对内对外比较分析的热情,因为这是人的天性。我希望公司给我的收入不是同行业最低的;我希望那份收入跟同学比能够让我有点面子;我希望让自己和家人过上体面又有尊严的生活。

这是职业者内心的声音,也是对工作的基本诉求。调查显示,在上海,月薪不超过6万元人民币的职业者,幸福指数会随着收入的增加而逐次递增;但是超过6万月 薪的职业者,他们的幸福指数就和收入的增加没有必然关系了。这就说明薪酬和福利的确左右了绝大部分职业者的情绪、感受和工作体验。

幸福感来源之二:责任&赏识

给予责任是种信任,而且会伴随着提供赞赏的机会,就好像让孩子替父母分担家务,来获得证明自己的机会。想让员工有责任感,就请给他责任,从来没有被赋予过责任的人是不会产生责任意识的。

但如果只给责任不提供赞赏,应该也没人愿意卖命。在胡萝卜管理的研讨会上,一位学员提到,她的经理从来不给员工任何赞赏,认为每个月按时付薪水已经是很好 的奖励了。她无奈地总结道:“好的方面总是一带而过,不好的方面就会加以指责,让我觉得做事很没劲。”这再一次证明了“薪酬是权利,认可才是礼物”的道理。

幸福感来源之三:满足感&成就感

如果你在每天走进公司大门的那一刻,会有这样的感觉:“身边那么多人都在抱怨他们的工作,掐指算着何时可以休假。而我却对工作甘之如饴,愿意一直工作下 去。”;每天下班的那一刻,虽疲惫不堪,但心里却满载着属于自己的喜悦和存在感。你总是乐于谈论一天的工作和遇到的趣事,对这份工作的骄傲溢于言表对,以 致于别人都好奇:究竟是一份怎样的活儿,能让这个家伙像着了魔一样?

恭喜,你已拥有了工作给予的满足感。工作就是你生命中最好的礼物,它给了你无穷的热情、活力以及成就感。

在胡萝卜管理的研讨会上,我请学员就以上三个幸福感来源为自己的公司打分。

结果发现,公司的基层对于“薪酬&福利”的评分最低;而中层和高层则对另外两种幸福感来源的渴望更为强烈。此外,“薪酬&福利”受职位和条件的制约,很难有所作为;而“责任&赏识”“满足感&成就感”属于“过去被忽略”“现在可以把握”“未来值得期待”的领导力真空。

这样的共识一旦形成,经理们再也不必因为资源有限、无法带动员工的士气而焦虑。他们唯一要做的是,尽快掌握胡萝卜管理的原理、模型和方案,打开员工心扉,注入热情和活力,为团队收获神奇的蜕变。

胡萝卜的切片式管理

胡萝卜课程围绕胡萝卜切片中的四个模块逆时针展开,便于管理者对于唤醒员工热情的政策实施针对性的思考。(下图1)

Image:胡萝卜切片四个模块.png

胡萝卜切片之管理方式

胡萝卜切片式的管理目标是使管理者拥有服务意识,服务型的管理者以提供支持和激发热情为主导,以柔克刚;而控制意识的管理者以强势指令推动执行为主导。两者的具体区别(见图表2)。

Image:控制型与服务型管理者.png

胡萝卜切片之组织氛围

愉悦的氛围能化解压力于无形,让员工更专注于“事”而非“人”,这就是胡萝卜管理表现的舞台。

可见,氛围造就了心境,心境决定了态度,态度导致了表现,表现产生了结果。组织氛围就是胡萝卜管理的生态环境。

胡萝卜切片之领导风格

人有两条主要神经回路,一条是理性的,思辨的;一条是感性的,情绪的。企业中,讲道理的情形居多,但这只能打通一条神经回路。只有好的故事才能同时打通员 工理智与情感的两条回路,产生深刻、持久的触动。领导风格模块的目标是充分释放个人魅力,影响员工的思维,控制他们的行为。因此,卓越的胡萝卜管理者必定是能让人心服口服的讲故事高手。

领导者的故事包括三个方面:自我的,团队的,价值观和意义的。

第一类故事能帮助员工更好地了解自己。你是谁?来自哪里?想干什么?这样,员工不仅仅把你视为同事或老板,还把你当作同舟共济的朋友。

第二类故事能帮助团队明白领导的意图。我们一起去做什么?我们身处何地?我们去向何处?我们如何到达那里?这个故事不能由你一个人去写,要让大家一同讨论,产生共鸣,将你的事变成每个人的事。

第三类故事能帮助员工理解工作意义。我们为什么要做这些事?意义何在?对个人、公司、社会意味着什么?感受到自己的工作能给他人带来积极影响的员工,要比对此一无所知的员工更快乐,工作效率也要高得多。

胡萝卜切片之价值观驱动

没什么比自我驱动更振奋人心的激励方式了。前三块胡萝卜切片都属于外在驱动,而第四片“价值观驱动”则是内在的驱动配合,不可缺失。

恐惧驱动.要让自己恐惧的事成为勇往直前的理由、驱动自己变革的力量,无论是体重、外貌、健康,还是职位、收入、名誉。

梦想驱动.无论对于目前的生活满意与否,我们都有权利去憧憬未来的生命状态。维持现状也好,彻底蜕变也罢,任何人都能在职业、人际、身体、情感、财务等领域勾勒出理想中的自己。

责任驱动.人的社会属性导致我们很难独善其身,活得自我和活得自私往往只有一线之隔。就算社会关系再简单,也得承担活着的成本,建立对关联人群的责任。

胡萝卜管理的执行

胡萝卜切片管理令混沌的现状变得清晰、提供幸福感的手段变得丰富,也令管理者从如何激发员工热情的茫然中得以解脱。但这一切的熟练运用必须基于管理者对组织生态全面而客观的了解,倘若没有靶心,再厉害的枪手也无法端起一把好枪来命中目标。

管理者是枪手,胡萝卜切片是把好枪,而E/S公司生态图就是靶心。

(一)E/S公司生态图

每家公司都是一个生命体,有的公司积弱成疾,英年早逝;有的公司则老当益壮、基业长青。

令这个生命体始终保持健康的秘密就是E/S(情绪与生存指数)公司生态图。通过以下测试进行生态体检,以了解目前是否健康、哪里需要改进。

“25.5分”是坐标的中轴线刻度,找到对应分值的所在位置,就能确定测试团队在坐标所处的位置。之后,管理者需要做的就是针对员工目前最集中的抱怨,调整情绪和生存指数,实现21天行动计划,展开胡萝卜管理。

(二)21天行动计划方案

再棒的理念、策略或模型,若无行动方案,结果就是自欺欺人。21天行动计划与习惯养成的自然规律有关,我们将一周的时间分段,撇开周六、周日以及最忙碌的周一,从周二至周五,每天实施一条胡萝卜计划,分别从胡萝卜切片的4个模块A(管理方式)B(组织氛围)C(领导风格)D(价值观驱动)中甄选一条,组合成功效神奇、使用简便、成本低廉的胡萝卜套餐。ABCD切片中的24个胡萝卜计划如下:

.管理方式

1.鼓励员工为自己设定挑战性的目标,跟踪并协助他们完成目标。

2.研发1~2门与专业有关的课程,通过讲课来训练并提高员工的能力。

3.整理可以授权的领域,看看目前手上是否有工作能够让员工来分担。

4.把职责变成奖励,指定表现突出的员工来培训新员工。

5.变化是工作的调味剂,适当给予员工超出职责范围且能提高能力的任务,首先得提供所需要的培训、资源和信息。

6.请员工一起参加面试新人的工作,这个过程显示了对该员工高度的重视和信任。

.组织氛围

1.如果员工需要周末加班,请为他们提供一顿比起平时更为丰盛的午餐、晚餐或宵夜。

2.在员工生日当天,亲自把贺卡交给他,简要地将该员工过去一年的成绩写在贺卡上,务必当着其他员工的面读出来,这将成为他难忘的生日礼物。

3.每天下午安排20~30分钟的下午茶时间,给员工交流和放松的机会,鼓励大家把自制的点心拿来分享,不但可以增进友谊,还能增强集体归属感。

4.在办公环境里播放轻柔舒缓的背景音乐,摆放绿色植物,增加照明度,以使工作环境显得更舒适。

5.鼓励员工精心布置自己的办公区域,并进行大众评选,给予优胜者一定的奖励,类似相框或座椅靠垫。

6.举办家庭日活动或组织郊游、亲子活动、运动项目都是不错的选择,进一步增进同事之间的了解与认可。

.领导风格

1.优秀领导者的黄金法则:赞赏应该公开进行,批评则在私下完成。

2.拿出一张纸制作一份清单,罗列出需要在员工面前做出表率的行为方式。已经做到的就打勾,还未做到的就是努力的方向。

3.设计出部门或团队的愿景。切记:一定要结合公司的大方向,和大部分员工的利益。

4.传递愿景,通过演讲的方式来影响员工,并聆听他们对愿景的看法。一旦形成共识,就把这些内容裱褙在员工们看得见的地方。

5.一个项目结束之后要举办庆功宴,规模不是问题,形式感很重要,让员工们感到努力是被认可和重视的。

6.和员工一起加班,可以一周一次。准备些点心水果之类的小食,把加班变成一次聚会,告诉员工,你在与他们并肩作战。

.价值观驱动

1.和员工讨论他们受训及升迁的机会,更重要的是,尽心给予他们这种机会,以满足他们的期望。

2.观看影片《当幸福来敲门》,并进行观后感的分享会。

3.集体阅读《像经营公司一样经营自己》,并进行读后感的分享会。

4.把每一位员工关于恐惧、梦想、责任驱动的选项裱褙在小相框里,建议他们放在办公桌上,便于每天都能看得到。

5.鼓励员工更好地平衡工作和生活,保证每周至少有3天能与家人共进晚餐,双休日能安排一次户外活动。因为家庭和谐是努力工作动力的主要来源。

6.适时适地分享你的经历与成功经验,让员工感觉你是个有血有肉的人,而不是一个满脑子都是绩效、工作目标的无趣家伙。

21天行动计划的成功关键,不是胡萝卜管理有多厉害,也不是员工有多配合,而是给予这些胡萝卜的人——你自己,能否带着服务意识、持续真诚地投入热情,以构建和谐高效的管理生态为己任,以激发员工内在动力作为终极目标,直到幸福感在工作中实现的完美复兴。

复兴之路:情绪、情调、情怀

管理者应该清醒地意识到:找不到成就感的员工不可能赢得竞争,感受不到幸福的员工不可能创造未来。员工对待工作的热情千金难买,若放任他们从热情洋溢沦为行尸走肉,那便是管理者的渎职,无异于犯罪。

管理者往往活在这样的悖论中:我需要带领一群人完成上级压下来的指标,为此已焦头烂额,哪还有闲情逸致和员工们玩什么胡萝卜的游戏!我希望员工在工作时富有活力、开会时主动发言积极配合、不随意推卸责任,等这些目标完成后再使用胡萝卜管理也不迟。

这种想法只会令团队始终处于恶性循环,智慧的管理者应当率先作出反应,对员工的情绪和抱怨了如指掌,并找到相应的对策进行治疗。胡萝卜管理带来的就是一次关于工作热情的伟大复兴,没有额外的成本,主要致力于改善工作场所的人文生态。然而,它最大的阻力和障碍就是掌管员工情绪和状态。

抱怨产生于需要未被满足,只有充分了解这些需要后,才能给选择给予相应的胡萝卜。附栏中的30个抱怨几乎囊括了员工对团队的所有不满。认真归纳后,请仔细思考这六个字的解决之道,它也正是胡萝卜管理的价值所在:情绪、情调、情怀。

情绪

没有好的情绪就没有好的行为和结果。阳光明媚的日子令人心情愉快;雾霾当空的日子则使人情绪低落。胡萝卜管理的价值就是令公司的天气晴朗舒适。无论是办公室的友善氛围、中午伙食的可口程度、办公地点的环境和通勤时间的长短,还是合理的加班节奏、考核评价体系的公平公正、以及经理们对于表扬批评技术的熟练运用等,这些都是公司内“好天气”的必要条件,有了它们,好的情绪自然就会出现。

情调

压力越大的公司越需要润滑剂——情调。情调是种骨子里的气质,和营收、规模、利润、市值并无关系。有情调的公司就好比收入虽一般、但充满情趣的幸福家庭,有人情味的公司仿佛有吸引人才的巨大魔力,给员工安全感和归属感。

有情调的公司总能在平凡的生活里创造出精彩,定格美好的瞬间。比如在项目开始或结束时举行的庆祝晚宴、让加班变成一场party、带领同事参与公益活动、每一个重要节日里开展家庭亲子互动、设计有趣的奖惩以激发团队的竞争欲望等。

情怀

在物欲横流的今天,衡量成功的标准越来越单一。学校用分数衡量学生书念得好不好,社会用收入衡量成年人混得好不好,福布斯用市值衡量企业做得好不好。难道分数、收入、市值就是学习、工作、经营公司的全部意义和本质所在吗?

没有情怀的人,赢了世界又如何。

不如与员工分享一场电影、亲手在生日卡上写下祝福和肯定的话语,或者鼓励员工讨论目标和理想,把关于恐惧、梦想、责任的驱动标在写字台上,通过讲演的方式传递对于信念、价值、理想与未来的看法。

情怀是平庸管理者和优秀管理者的分界线,也是胡萝卜管理的真正意义。

领导力:希望、力量和爱

情绪、情调、情怀就像炎夏里的一杯冰啤酒,不可能解决所有的问题,只能让郁闷的内心变得平静而滋润。我们也应理性看待胡萝卜管理,它只是各种绩效管理的平衡和补充,不要奢望它能立竿见影。胡萝卜管理旨在让员工在日复一日紧张而繁忙的工作中感受到希望、力量和爱。而希望、力量和爱,就是无与伦比的领导力。

员工总是希望工作更有乐趣、不断进步;希望被关怀、赢得认可和尊重。领导者若听不到这些发自员工肺腑的声音,也就失去了掌控和引领团队的可能,即使依然拥有无上的权力,员工的内心却早已与你形同陌路。

中国人都知道,只要将胡萝卜这种食材与任何一种肉类做混搭,都能调制出好看、好吃又有营养的美食,满足视觉、味觉和营养的三重需要。胡萝卜管理也一样,它们的混搭无疑会令管理者变得更敏锐、更柔软、更懂体恤、更具情怀,也令我们的团队更热情、更温暖、更有活力、更具创造力。

那些成本

替换成本不仅仅是经济上的,也是时间、精力和情感上的,它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果顾客从一个企业转向另一个企业,可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系,那么即使他们对企业的服务不是完全满意,也会三思而行
信息不对称,投机主义,信任关系,有限理性,变化的不确定性,专属性与垄断
替换成本
.判断网络效应强弱,可分为五个维度:
第一,规模;
第二,频率;
第三,网络密度;
第四,排他性;
第五,复杂度。
市场交易成本,就是通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。这个概念从20世纪30年代科斯等人提出开始,经历了60年代含义的扩张,70-80年代运用于
市场交易成本,就是通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。这个概念从20世纪30年代科斯等人提出开始,经历了60年代含义的扩张,70-80年代运用于经济组织的分析和制度演化的分析,终于成为经济学理论中的一个基本的概念。
罗纳德•哈里•科斯1937年发表的《企业的性质》一文中讨论了产业企业存在的原因及其扩展规模的界限问题,科斯创造了“交易成本”(Transaction Costs)这一重要的范畴来予以解释。所谓交易成本,即“利用价格机制的费用”或“利用市场的交换手段进行交易的费用”,包括提供价格的费用、讨价还价的费用、订立和执行合同的费用等。
ion needed to make sure that the terms of the contract are being observed, and so on.(1960,15)
成本构成
市场交易成本 主要由信息成本和讨价还价成本构成。信息成本显然是重要的,但讨价还价成本也不能低估。在现实生活中,信息是不完全的,市场存在不确定性,没有一个决策者能够立即知道或自动地知道谁会买卖一种产品或以什么条件买卖。
一般来说,在完全竞争市场上也不会发生匿名交易。典型的情况是,潜在的交易对象必须相互搜寻对方。一旦这种有兴趣的交易者相互接触,他们就要了解更多东西。具体来说,包括交易对象是谁,他愿意且能够达成什么协议。因此,要通过协商来找到有效率的交易,并确立具体的交换条件。交易也可能需要法律保障。由于可能会出错,因而必须监督合约的实现。在某些情况下,甚至需要通过法律行动来执行合约。使用市场的代价可以更具体地分为以下三类:一是准备合约的成本(狭义定义的搜寻和信息成本);二是确定合同的成本(讨价还价和决策的成本);三是监督和执行合同责任的成本。
一、搜寻和信息成本:
想在特定市场进行交易的个人必须搜寻适合的交易对象,搜寻过程不可避免地导致成本。这种成本之产生,是因为个人进行搜寻,直接需要支出,如广告费、访问潜在交易对象的费用等等。间接支出包括创设有组织的市场(如建立股票交易所、集市或周末市场等)等。此外还包括潜在交易对象之间交流信息的费用(如电话费、邮寄费等)、收集不同供应商关于同种商品价格的信息的费用,以及因检验和质量控制而产生的成本等。从理论上说,关于搜寻和信息成本的讨论属于信息经济学的范畴,但在这里,它也表现为一种交易成本。
二、监督和执行成本:
由监督按商定的时间交货,度量产品的质量和数量等引起的成本。在这里,信息也起了重要作用。
三、讨价还价和决策成本:
这类成本主要与起草合约及交易双方对交易条件进行协商有关。这一过程不仅需要花费时间,还可能需要昂贵的法律工具。在信息不对称的情况下,这可能会导致无效率的结果。随着情况的不同,合约的繁简程度及协商的难度不同。决策成本包括收集信息的成本,支付顾问费和在集团内形成一致意见的成本等。
四、经理交易成本
经理交易成本涉及到在企业和雇员之间执行劳动合同的问题。为了简便起见,我们假定雇佣合同已经存在,因而是如何实施的问题。经理成本交易包括:
1、设立、维持或改变组织设计的成本。这种成本的范围相当广泛,如人事管理成本,信息技术投资成本,防止接管和公共关系,以及院外活动成本。这些是典型的固定交易成本。
2、运营一个组织的成本,主要是信息成本(如决策成本、监督命令的执行成本、度量工人的劳动业绩成本、代理成本和信息管理成本等),与产品和服务在不同界面物质转让有关的成本(如企业内部的运输成本等)。这一项是可变交易成本。
经理交易成本有一些进入了会计帐户,这些成本是当前研究的一个重点领域。
五、政治交易成本
市场交易和经理交易都发生在一定的政治背景下。这种政治背景的形成和公共物品的供给,都是有成本的。从一般意义上来说,政治交易成本就是通过集体行动来供给公共物品的成本。它类似于一个企业内的经理交易成本。政治交易成本的具体内容如下:
1、设立、维持和改变一个体系的正式与非正式政治组织的成本,包括与建立法律制度、行政框架、军队、教育体制和司法等等有关的成本。此外,还包括与政党和压力集团有关的成本。实际上,所有这些成本都不是微不足道的。
2、营运一个国家的成本。这就是为了维护主权而发生的日常开支,如立法、国防、司法行政、运输和教育等支出。就象在私人部门一样,这些政府活动也有搜寻和信息成本,决策成本,发布命令成本和监督与执行官员遵守原则的成本。
从一定意义上来说,经理交易成本和政治交易成本都可以看成是代理成本。

峰值体验

摘要] 由此,我们可以得出结论:在客户经济时代,任何一家公司都应该围绕客户的需求,尤其是围绕客户价值(情感)需求,对客户接触环节、接触渠道进行全流程解剖和分析,并分解出所有的客户接触点,同时结合公司的战略和品牌定位,将公司的资源集中起来在客户的关键接触点上形成体验的峰值和终值,这些体验应该唤起客户情感和价值上的共鸣,从而给客户留下深刻的心理记忆,使该记忆潜移默化为客户对公司的潜意识,以便下次客户再实施同类的采购行为或形成再次消费需求时,理所当然地选择该公司。

客户经济时代下营销创新之四:客户体验和客户接触点创新策略

在客户经济时代下,客户为中心已不再是教科书里理论化的乌托邦或理想化的一种信念。随着中国互联网技术的快速发展,公司在客户面前更加透明,客户可以在互联网上完成几乎一切他想要得到的信息和咨询,同时可以完成他所需要的购买行为。客户同公司的接触渠道和接触点也史无前例的畅通和多样化了,客户可以通过网站、论坛、电话、邮件、短信、远程即时通讯工具甚至远程视频同公司建立沟通和联络渠道。在中国,基本上任何一家大型公司都在开发新型的电话+网站集成一体的多媒体客户接触中心,以满足和适应客户经济时代新的要求和挑战。

随着整个经济生产供应能力、规模和效率的急剧提高,整个经济迅速由买方市场转向卖方市场,厂商的生产过剩和市场的有效需求不足已成为所有厂商面临最大的经济运营环境,客户对公司的选择和决定权也变得日益强大起来,客户彻底摆脱传统情况下对厂商无可奈何的接受。似乎一夜之间,所有的企业都在发出同一个感慨,现在的客户越来越难满足了,客户太挑剔了。企业同时也在发现,获取一个的成本在逐渐提高,客户满意度的提高越来越难实现了。

因此,新的客户经济时代,一个最为复杂的经济环境出现了:技术和效率的提高带来生产能力的无限提高,互联网的出现导致客户的权利无限扩大,一方面厂商在拼命挖掘客户,另一方面客户在从容选择厂商,厂商传统的通过打造品牌去维系客户忠诚的做法在新的时代也面临瓦解的风险,那么,企业究竟如何做才能去满足客户的要求,从而实现自己的一系列战略目标呢?

路径或许有很多条,但最基本往往也是最简单的道理只有一条,那就是企业必须要顺势而变,因时而为,采取创新策略方可以满足新时代客户的需求。许多复杂问题的解决之道,往往来自于对问题最基本,也就是对最简单的概念的重新思考,或者要围绕这些基本的内核进行创新。

正如本书第一章阐明的那样,客户满意是客户体验和客户期望值之间的差异的情感认知和记忆:

客户满意=客户体验-客户期望

当客户体验大于客户期望时,客户就会产生满意感,正面的满意度就会产生,差异越大,客户越满足;当客户体验低于客户期望时,客户就会产生不满意感,负面消极的情绪就会生产,差异越大,客户满意度越低,或者说不满意程度越强烈。

研究表明,客户期望的形成是一个复杂的过程,可能由公司在市场上的广告公关宣传活动诱使,也可能是由市场上其它客户的口碑传递,也可能是由其上一次的实际体验所致,当然也可能是诸如法律法规规定以及客户理所当然之然等其它因素导致,顾客期望形成示意图如下:

图1:客户期望形成示意图

图1:客户期望形成示意图

而客户体验则是客户在同公司各个接触点上的实际感官认知和情感记忆,通常情况下包括视觉、听觉、嗅觉、味觉与触觉上的感知感受。客户满意强调得是结果,而客户体验强调更多的是公司对客户提供服务或产品的过程和过程管理。

客户满意是任何企业希望成功所追求的目标或手段,而客户体验则实质上是实现这一目标的过程方法。

客户经济时代下,公司难以影响或主动去改变客户对公司的期望,除非公司主动在市场宣传时采取降低客户期望的市场策略,尽管这一策略有时可以取得成功,但其收益相对于可能带来的风险和市场影响力,很少有公司敢于这样做。当然公司应该在进行市场宣传推广时,应该考虑到其做出的品牌承诺和市场印象可能对客户满意带来的潜在影响,因此,应该结合公司的战略定位和资源状况,合理的对承诺和品牌印象进行理性限定,以使客户期望能够适度控制在公司可以引导的范围之内。

因此,新的环境和条件下,要想提高客户满意,提高客户对公司的满意度和忠诚度,实现公司的战略目标,我们必须要对客户体验以及如何管理客户体验进行创新性思考,从而提高客户满意度。

根据Bernd H. Schmitt在《顾客体验管理》一书中的定义,顾客(客户)体验管理是“战略性地管理顾客对产品或公司全面体验的过程”。也就是说客户体验管理关注、分析、研究公司与客户的每一个接触渠道、每个渠道下的每一个接触点,通过分析、协调、整合、改进公司对客户在售前、售中和售后等各个环节,各种接触渠道下的客户接触点,将公司整体的品牌形象系统全面地向客户正面、良性传递,以实现良性互动,进而创造差异化的客户体验,实现客户的忠诚,强化感知价值和情感认同。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度、并最终提升公司价值。

客户体验、客户期望、客户接触点和满意度之间的关系,如下图所示,假设一家公司同客户有8个接触点,通过对8个接触点上的客户体验值和客户期望值的比较,可以分析客户满意度:

图2:客户体验、客户期望与客户满意示意图

图2:客户体验、客户期望与客户满意示意图

如图上所示,客户在同该公司所有接触点上仅有B点客户的体验低于期望值,而在其它接触点上客户的体验都高于期望值,在D点客户的体验和客户的满意度达到峰值。那么,客户对该公司是否产生了整体满意度呢?客户对公司最终形成的体验是什么?客户的最终体验和客户对公司整体的品牌承诺是否吻合呢?

对客户的购买决策选择和购买行为分析研究表明,客户的购买选择几乎由潜意识和体验记忆决定。诺贝尔获奖者,心理学家Daniel Kahneman的研究表明,一般情况下,客户只能记住体验中的两件事:峰(最佳或最差)值与终点的时刻,这些记忆将直接导致下一次购买的决定。而其它接触点上体验的好与坏以及体验的长短或比例几乎对我们的记忆没有影响,更不用说感觉了。只要公司在客户其它接触点上给客户留下的体验基本能够满足客户的期望,不至于留下负面的体验峰值就可以了。

公司品牌的形成、延续或口碑相传,实际上就是通过上述体验点,尤其是在关键时刻和终点时客户体验后留给客户的记忆所决定。如果公司的品牌承诺能够同客户在实际体验的关键时刻点上心中所形成的独特认知吻合,并能够留下深刻记忆,那么公司的品牌就会得到正面强化和传播。

对客户而言,品牌是一种体验记忆,是对公司的一种独特认知印象,是下一次选择此公司而非彼公司的一个情感理由和心理暗示。

因此,客户对图例中的公司最终形成的整体印象可能就来自于峰值时刻的体验(D点)以及终点时刻的体验(H点)。只要客户在公司所有其它接触点上的体验不低于期望,或者没有最负面的某一个接触点体验,那么该客户对公司的整体印象将来自于关键时刻点(D点)的体验和期望之间的差异。公司应该重视对接触点D点上客户体验完善,使之能够匹配吻合公司总体的品牌承诺。如果该公司要想在市场上形成差异化,那么它就应该结合竞争对手分析,将公司的每一个客户接触环节、接触渠道和接触点进行比较分析,同时结合自身的资源优势和战略定位,集中优势资源在最能够打造和体现公司核心品牌理念和建立顾客情感认知的关键接触点上进行创新,以形成差异化体验和差异化市场策略,从而为自己开辟一片新的蓝海市场。

公司不应该,也不可能拥有足够多的资源在所有客户接触点上进行均衡投入。希望对公司所有客户接触点上进行完善的设想并不切合实际,同时也没有这种投入不要,反而很可能稀释客户体验和品牌形象。公司应该关注重要的客户接触点。

根据本书第二章有关产品创新的论述,我们知道产品是流程或过程的结果。任何一个接触环节实际也是一个产品或服务生产及提供的过程,客户在接触点上的体验结果,可以理解为公司给其提供的一个产品。一个完整的产品是由许多子产品要素共同构成的,比如航空公司给客户提供的完整的空间位移产品,就是由销售产品、地面服务产品、电话服务产品、空中服务产品等子产品共同构成的。而产品根据客户的需求层次,又可划分为基本产品、延伸产品和价值(情感)产品,差异化的产品往往来自于一个公司对客户更高层次需求的理解和满足。对于心理和情感方面的创新可以是一个无止境的追求过程,因此,任何一家公司从理论上说都可以通过创新实现差异化。对于任何一个行业而言,可能给予客户最基础的产品是标准一致的,难以产生差异化,比如航空公司的空间位移服务产品(从A地到达B地),而更高层次的情感或价值产品往往能够通过客户体验和客户情感的共鸣实现产品的差异化。

由此,我们可以得出结论:在客户经济时代,任何一家公司都应该围绕客户的需求,尤其是围绕客户价值(情感)需求,对客户接触环节、接触渠道进行全流程解剖和分析,并分解出所有的客户接触点,同时结合公司的战略和品牌定位,将公司的资源集中起来在客户的关键接触点上形成体验的峰值和终值,这些体验应该唤起客户情感和价值上的共鸣,从而给客户留下深刻的心理记忆,使该记忆潜移默化为客户对公司的潜意识,以便下次客户再实施同类的采购行为或形成再次消费需求时,理所当然地选择该公司。

公司进行客户体验和客户接触点创新步骤和要点如下:

1.分析公司所有的客户接触环节及接触点

2.识别公司所有环节客户多媒体的接触渠道及接触点

3.进行竞争对手分析

4.考虑公司的战略和品牌定位

5.考虑公司的资源配置

6.选定关键接触点

7.集中资源在关键接触点上进行创新,围绕客户价值和情感进行创新

通过上述环节和步骤,可以形成差异化的品牌印象、差异化的产品以及差异化的客户体验,然后公司再根据客户及市场反馈进一步完善上述流程,以形成完整的客户体验和客户接触点创新管理动态过程

对公司的客户体验和客户接触点进行创新,实际上是对公司的产品和客户满意创新的具体实施,下图是公司在某一个客户接触点上围绕客户的基本需求、延伸需求和情感需求可供选择的创新策略示意图。

本章下文试图以航空公司为例进行剖析。航空公司是一个多数情形下提供无形产品的一个行业,产品(服务)的无形性具有下列特征:

1.生产的同时即刻被消费掉,即生产和消费同步

2.产品(服务)不可存储和提前生产,因此产能和需求之间的合理匹配成为难题

3.产品(服务)的品质决定于一线服务人员,要想保证品质一致性存在困难

4.产品(服务)无法运输,无法通过调节满足差异化的需求量

因此,航空业是一个最具挑战性的行业,对航空公司进行客户体验和客户接触点分析也是最具多样性和挑战性的。航空公司的运作是一个高度系统、复杂化过程,由许多环节构成。鉴于此,本章将航空公司的运作简化为最基本的客户接触的六大环节,即购买前、购买中、购买后、旅行前、旅行中、旅行后进行客户体验和客户接触点分析。新客户经济时代,如果从客户同公司的接触媒介角度看,又可看作由电话、网站、邮件、BBS、MSN、店铺、机场、代理、空中等多媒体多通路组成的网状接触架构。

在有关分析客户接触点和客户期望的研究中,人们往往忽视和漠视,客户对公司期望的形成,同时也是构成客户同公司之间的第一个接触点,实际上来自于公司对外投放的广告宣传。本文的分析将公司对外的宣传广告业纳入进来进行分析。

本书第一章已经对新客户经济时代,客户的特征进行了描述,同时对航空公司传统上被代理分销系统隔离长期忽视真正的客户现状进行了描述。结合本章有关客户体验和客户接触点创新的探讨,我们可以试图对航空公司如何围绕客户体验和客户接触点进行创新展开进一步的讨论。

第一步,对航空公司的客户接触环节和以及各环节下的客户接触点进行研究,示意简图如下:

从图示可以看出,航空公司可以在各个环节下进一步分析研究出更深一层次上的客户接触点。对每一个客户接触点上的客户接触过程管理实质上也是对公司向客户提供产品或服务的动态完善管理。从客户接触和客户体验的角度看,航空公司向客户提供的具体产品包括销售产品、地面服务产品、空中服务产品、信息咨询产品以及情感产品等等,每一种产品下可以进一步细分为更多的子产品。

第二步,对航空公司各环节的客户接触渠道媒介进行分析,以客户采购机票为例,客户经济时代下,客户同航空公司有很多购买机票的接触渠道,包括传统渠道和伴随互联网而新诞生的渠道,比如网站、论坛以及远程通讯工具等。仅以客户购买机票为例,客户多媒体接触渠道和接触点可以简要分析如下图:

进行这样的分析,可以有助于航空公司根据不同的客户接触渠道,去研究客户的实际接触点,并通过客户接触点上的创新,开发更多的产品满足客户需求,包括,代理人产品、柜台产品、电话销售产品、网站产品等等。

第三步,对航空公司客户接触点进行竞争对手对比分析:

通过对比竞争对手分析,航空公司可以很清楚的知道,自己在那些接触环节和客户接触点上做的比竞争对手好,那些比竞争对手差。哪些客户接触是竞争对手做的更好的,可以帮助航空公司从全局上了解本公司客户所有接触点上的整体表现。同时也可以识别出哪些客户接触点对客户形成最终的体验最为重要,从而帮助自己确定关键的客户接触点,以制定差异化的客户体验策略。

第四步,考虑公司的战略和品牌定位。每一个航空公司都会根据自己拥有的资源状况、所处市场环境、竞争对手、客户需求、利益关联方的期望等诸多因素制定不同的战略和品牌定位。航空公司在对客户接触点进行体验创新设计时,不能忽视公司的战略和品牌定位,否则可能要么使客户体验无效,要么使得公司的战略产生漂移。公司要在符合公司战略的关键客户接触点上,围绕公司的品牌承诺和品牌定位设计、改善创新客户体验。我们知道客户体验实际上是更高层次上的情感和价值产品创新,公司只有将其与战略和品牌紧密结合在一起考虑,才能达成预期的目标和效果。

第五步,考虑公司的资源配置。任何一种经营活动都无疑会面临资源不足的约束和限制,或者说,任何企业都不可能拥有无限的资源。企业必须在有限的资源投入下通过有效配置实现效率和效果的最大化提高。航空公司在经过上述步骤后,应该清醒考虑公司拥有的所有资源配置状况,将重点资源投向关键的客户接触点改进和创新上。

第六步,选定关键接触点,航空公司在竞争对手分析的基础上,结合公司的战略和品牌定位,同时考虑到公司拥有的资源状况后,应该对可能的客户关键接触点进行识别后,选择、确定公司要重点改进和创新的关键客户接触点。

第七步,在关键接触点要围绕客户价值和情感进行创新以形成差异化的品牌印象、差异化的产品以及差异化的客户体验。客户在关键接触点形成的客户体验,主要通过五种感观:视觉,听觉,嗅觉,味觉与触觉的综合感觉和感知形成。这些客户情感和情绪上的因素,是客户对航空公司更高层次需求上的期望,围绕这些因素进行创新,并不意味着公司可以忽略基础产品的提供,反之,公司应该在保证满足客户基础产品的基础上,将客户的这些情感因素考虑进去,进行创新。对于服务行业,越是感知和情感上的东西,标准化的东西越少,而个性化的东西或者说独特的内涵就越多。因此围绕客户情感进行创新,可以给任何一个公司一个没有界限的发展空间,从而可以使得公司突破传统产品同质化竞争的红海,找到属于自己的蓝海市场空间。

对于航空公司而言,给客户提供的最基础的产品或服务,就是空间位移,从这一点考虑,不同航空公司之间的产品差异化很低,客户的价值和情感得不到体现。航空公司之间的竞争策略除了价格手段以外难以找到其它更有效的办法。如果我们以客户体验的角度去重新思考,我们可以围绕客户的情感、情绪因素、围绕客户的延伸需求扩展去提高客户体验,实现产品或服务的差异化。对于情感和情绪而言,没有标准化的定价标准和考量基准,航空公司因此可以实现差异化的定价策略,实现高溢价受益。不同产品对客户的价值和对航空公司的价值贡献图示如下:

对成功的航空公司案例分析表明,这些航空公司无一例外重视客户的情感体验,能够通过客户体验的不断创新和改进,向客户提供更多的情感/价值体验产品,并向满意的客户收取更高的溢价,从而避开价格战的红海市场,开创出一片崭新的蓝海。

因此,在新客户经济时代下,企业要想寻求一片蓝海,从客户体验和客户接触点出发,围绕客户的情感和价值需求不断创新,应该是一条可以大胆尝试的创新之路。

有限的体验必须可以品牌化,品牌化才可以差异化,才可以忠诚,体验必须被被记住,极致最重要的,

亚马逊,用户与客户的接触点。28个峰值体验,体验峰值推荐,

 

纷享销客罗旭:做产品既要能超越用户,又不能脱离用户

创业是九死一生的过程,要的就是不断坚持。

但选择很重要,战略与定位非常重要。

纷享销客是移动管理专家。根据特劳特的定位理论,通过清晰的定位构建产品核心能力与独特价值是做产品的核心与关键,而在清晰用户定位与产品定位下,自然延展出清晰的商业模式,只有用一句话能总结好商业模式,才是好模式。

比如京东是一个电商,他们的特点像美国的亚马逊与UPS的结合体,不仅做自营,还做配送。

纷享销客是做什么的呢?做移动销售管理,移动是关键,销售是核心,管理包括人的管理、过程管理和数据管理。

因此,定位是产品思考的原点。

创业者要想的3件事

创业即做未来的事,做趋势的事,做跑道足够长的事,做别人看不懂、看不起的事,做自己擅长且喜欢的事。

创业者的核心是预见未来并创造未来。简单的把别人的商业模式复制过来,既不是创新价值,更不是创造未来。只有对未来有洞察,对于整个产业未来有深度理解,才能发现一个好的商业模式、好的商业路径。作为创业者,要始终思考3件事:

第一, 当下3个月的事情,创业者生和死的事情,互联网竞争就是这样的残酷。

第二, 6-12个月后持续发展的事。

第三,未来3年公司、行业、产品未来3年预计发生及自己应该做的事情。如果没有思考到这个层面,在未来竞争当中,可能只是一个追随者,而不是一个引领者。

当初纷享销客选择企业市场,选择SaaS,选择销售领域,我们就是对当下与未来做了深入的研究与思考后做出的选择。当时的一些思考如下:

大产业背景

未来20年,企业级市场将迎来井喷与长足发展,主要原因有以下4个方面:

1、云服务:解决困扰行业发展的版权问题;

2、商业模式:SaaS租赁模式降低用户准入成本过高的门槛问题;

3、人口红利消失,管理意识成熟:解决需求内驱力问题;

4、微信、智能手机:移动移动交互与软件服务消费者化问题,解决用户习惯培养与教育问题。

企业市场机会多,如何抓痛点?

商业价值包括两个方面的价值:一个是现实的收入价值,一个是用户的价值。

做商业是感性的,任何做商业的人,都是做自己喜欢的事情。改变世界,创造未来,但是一定要从最窄的门里走,找到真正的痛点。

TO B市场,痛点在哪里呢?离客户越近,离钱与交易越近,需求与痛点越明确。选择用户最疼的、最迫切的、最愿意掏钱的点,毕竟活得好的前提是活下去。感性和理性之间一定要做权衡。

2015年9月份,我们开始做战略转型,当时投了2个亿的现金广告。2016年,我们上半年再次做了广告,在高铁上、飞机上等等。获得了良好的品牌影响力,但切入的方向不对。

我们反思原因:当时定位在移动办公,就不是一个痛点。后来公司果断转型,折回来,定位回销售领域,很快公司又回到了快速成长的轨道之中来。

把经验教训告诉大家,主要是与大家分享,不管成功也好,困难也好,第一,把定位想清楚;第二,聚焦永远抓住用户的痛点,是创业初期TO B最核心的工作。

谈产品要先做用户画像

TO B是大众需求,大众审美的市场。产品做的越满足大众朴实的价值,你成功的可能性就越大。

今天谈产品。第一件事情就是做用户画像,没有清楚的用户画像,你根本不知道你该卖什么?有了用户画像以后,再定位产品边界与核心价值。准确的用户定位是产品的基础,但做什么与不做什么极其重要。我们一定要先做用户描述,然后做用户定位,再研究用户核心诉求,最后80%到90%都是围绕这个诉求不断打磨,然后做尝试和创新。

纷享销客定位为移动销售管理领域中以2B销售为核心的公司,公司规模从30人到5000人,因此,我们就有了自己目标用户的产品逻辑。不会盲目的服务任何用户。

有了用户画像与产品定位,用户研究也是非常关键的工作,但不要迷信用户研,但更不能脱离用户闭门造车。如果你期望通过用户研究与访谈就能创造一个好产品,那用户访谈一定是一个伪命题,如果你有好的想法与思路,也能抽象出一定产品逻辑来,但完全脱离市场与用户,可能也是一个更大的坑。做产品的人,既要能超越用户,又不能脱离用户。

用户画像中还涉及用户成长路径与产品成长路径问题,在中国,通常把用户分为小微信息,中小企业和中大企业,他们的特性如下:

小微客户:数量巨大的长尾市场、客户黏性弱,客户贡献率低;

中小客户:客户数量大,成熟度不高,通用性好;

中大客户:数量少、质量高、收利大、留存好。

我们给自己定位了从中小规模客户向中大规模客户发展的产品与客户路径,因为不同规模的客户在中国有期不同管理与需要的巨大差异。

如果从中小向中大做,中小企业的产品不要做重,一定要做轻,这样才能快速上手,但中小企业会慢慢成长,变成熟。所以就像企业做童装,这个小孩总归会成长,孩子长大了以后,就要把衣服换掉。企业服务要持续的服务成长型的中国企业,就要保障这个衣服要随着孩子的身材一起长,这样才能保证用户留存率。所以,我们的产品应有非常强的平台扩展性,用户的自定义配置能力,还要有充分良好的开放平台,保障数据对接与系统对接。

如何构建产品竞争力?

产品竞争力有两个核心点:第一,产品核心价值;第二,产品独特性。

纷享销客构建产品时,把CRM作为自己的核心竞争力,但把IM+协同与CRM一体化的设计,把通讯的业务化与业务的通讯化作为自己的产品独特性,清晰而明确的构建出自己的竞争力,并获得了市场的认同。

对于未来,工具的数据化与智能化一定是未来产品的核心发展方向 ,因此要重视产品数据与产品的的智能化,未来没有这么快,但未来也没有那么远。未来用户会选择有数据沉淀并能提供数据智能的工具解决问题。

如果你们公司日常的交互,日常的沟通,日常的管理,这些数据不沉淀下来,再过5年以后,一个创新者一拳打在你们身上,到时候你们根本都不知道为什么会被别人打死。这叫做2.0公司打1.0公司,叫做不费吹灰之力。

产品生产要敏捷迭代

初创企业千万别学火箭模式:即get,big,fast;而是要小步快跑,不断迭代。

用户导向的4个原则是:

行动原则:从计划导向到行动导向;

试错原则:从理性预测到科学试错;

聚焦原则:从系统思维到单点突破;

迭代原则:从完美主义到高速迭代。

做钉子还是做锤子?产品的锋利度和厚度如何平衡?——先做钉子,同时要有做锤子的心。

产品架构与技术架构应一开始就有深度的思考,最好的重构是没有重构,最好的时机就是现在。

产品的升级与迭代要以用户为中心,研发+市场+销售三位一体敏捷开发。

以下是我总结的4个关键:

1、小步快跑是关键;

2、用、服务与习惯的上下兼容;

3、新功能开发与老功能优化的平衡;

4、用户反馈与功能开发的兼顾

净推荐值(NPS)

1、 净推荐概述

净推荐(Net Promoter)是Fred Reichheld(2003)针对企业良性收益与真实增长所提出的用户忠诚度概念。请用户回答“您在多大程度上愿意向您的朋友(亲人、同事……)推荐XX公司/产品?”(0-10分,10分表示非常愿意,0分表示非常不愿意),根据用户的推荐意愿,将用户分为三类:推荐者、被动者、贬损者,推荐者与贬损者是对企业实际的产品口碑有影响的用户,这两部分用户在用户总数中所占百分比之差,即净推荐值(Net Promoter Score,NPS),如下图所示。

商业价值:操作方法

净推荐值(NPS)这样一个易操作、易懂的数据本身并不能为我们的业务带来任何变化,只是一个评估监控的结果。而以操作方法为基础,针对某类用户应用净推荐的原理,才能真正实现商业价值。例如,净推荐结果辅助的根源分析可以帮助找到那些阻碍盈利的潜在问题,帮助我们做出商业决策。

概念优势: 长期利润

满意与忠诚是两个不同的概念,简单的说,满意的用户仍然会“叛变”。满意度高可能只是意味着我们提供了与该产品描述一致的功能,我们能够及时响应用户遇到的困难等,但并不意味着我们具有竞争优势或增长动力。而净推荐值弥补了这个问题,以更严格的标准避免了我们对产品现状的自我安慰,真实的聚焦于产品增长的驱动力和竞争优势。该指标既考虑了使用者本身直接的经济效益(产品选择行为),又考虑了其作为推荐者潜在的经济效益(产品口碑影响),最终净值整合了当前用户积极的影响与消极的影响,可以有效预测企业/产品未来长期的利润增长情况。

 

2、 净推荐的关键原则

前面已经谈到,使得净推荐发挥真正价值的是超越测量数据而存在的,与业务相结合的操作方法。在介绍整个操作模型之前,简单了解一下该操作模型的五个关键原则。

方法论

NPS是一个十分简单的度量,从提出至今,因为其简单而受到很多质疑。但真正使用过该方法的人都会改变最初的想法,简单有效是该方法的魅力所在。不像复杂的财务数据那样需要专业的解读,哪怕是最基层的员工都能够理解,因此说服他们去关注与改变就变得更加容易。当然,单一的度量与单一的问题之间是有差异的,我们需要大量时间来讨论数据和设计调查。总之,要发挥数据真正的价值,做出商业决策,还需要做很多。

哲学观

净推荐内在独特的哲学观:你如何对待用户,用户也将如何对待你。哪怕在市场恶劣的环境下,坚持关注良性收益,为客户提供更好的质量与服务,也能增加用户留存,扩大市场份额。而有损于用户的恶性收益,只能赢得短期效益,对企业/产品的长期发展必然是有害的。

行动和责任

净推荐项目不是简单汇报用户测量的结果,让决策者根据数据采取行动,而是向所有人发起挑战,让所有员工在日常工作中改进与用户的交互行为。得到整合的NPS数据只是开始,员工拿到数据反馈后,有能力理解与分析其中的因果关系,通过进一步的电话回访或实验设计等找到正确的执行方式,优化现有过程,提高用户体验才是我们的目标。例如,获得数据后,如何减少贬损者,如何找到并解决核心用户的痛点等。

情绪性

净推荐让我们看到有多少用户会为我们营造良好口碑,又有多少用户在批评我们,这不仅是一个数据,还能激发我们的情绪,因为没有人希望听到批评,一定程度上弥补了传统满意度模型的不足。

与财务结果对接

对比十多家B2B企业2002-2004的净推荐值与2003-2005的财务结果发现,NPS的变化延迟反应在财务增长上,是先于后者变化的指标。NPS的经济效益可以进一步挖掘,如将用户进一步细分(活跃度、区域、行业等),根据当前绩效目标,发掘最有价值的用户,采用恰当的策略,或创造推荐者,或减少贬损者,或提升被动者,从而实现经济指标的增长。

 

3、净推荐的操作模型

净推荐的概念很简单,但是真正的执行运作并不简单。下图是该操作模型的示意图:六个元素组成的循环环形。首先是价值观——以用户为中心;其次是深思熟虑的计划——企业蓝图(项目目标);第三是制定商业决策的基础——建立可信的数据;第四是为了改进分数,对推荐者、贬损者、忠诚驱动力进行的根源分析;第五是可以让用户知道他们的反馈有作用,促进操作和结构改进的行为和问责制。这五个元素会驱动产品、员工参与度、业务流程、用户体验等的改革和转变,最终实现净推荐项目的成功。

下面将对这六个要素分别进行阐述。

元素1:创造以用户为中心的价值观

这是企业文化,也是NPS的内在文化,让员工了解自身角色、责任,及企业对改善用户忠诚度的重视,有利于整个项目的推行。这一点一直是我们公司强调的理念,不再赘述。

元素2:发展企业/产品蓝图

项目的执行需要有明确的目标与计划。不同的企业/产品会有不同的发展步调,最佳的计划应该基于产品与消费者关系的更新,随着企业所处环境的变化而不断进化与变革。计划需要考虑关键用户的体验点,不同的体验点如何影响全面的用户体验,哪个对忠诚度影响最大。最重要的是,数据的搜集与分析应该是基于消费者驱动的视角,而不是全面内部观点。

元素3:建立可信的数据

数据质量是整个项目成功的根本,数据如果不能准确可靠地代表用户对产品的感知和行为,那么一切都无从谈起。可信的数据首先要找到对的用户(who),然后要确定正确的提问时间(when)。例如,某企业产品的净推荐值,调查管理员还是普通员工,在使用3个月还是使用一年后提问,都会影响到数据的可信度。

元素4:根源分析

企业通常认为很了解用户的行为驱动力,但数据往往证明与我们想象中的很不一样。推理分析(基于回归)和陈述分析(基于开放性问题)都可以帮助我们了解用户的忠诚驱动力。让员工直接阅读用户在开放性问题中对推荐打分的解释,尤其是那些非常正面或非常负面的评论,可以帮助他们更好的认识用户对产品的评价,推动后续的执行。

元素5:驱动行动和问责

前面谈到改善NPS分数是所有人的职责,数据需要与每个员工的工作绩效挂钩,让所有人行动起来。

元素6:改革与变化

净推荐项目的目标是一直随着公司和市场环境而变化的。项目领导者需要反复聆听用户反馈与市场状况,使用复杂的分析技术(包括净推荐的分类,不同群体的反馈,战略规划根源的探讨,用户共创产品、服务和业务流程等)来改革与完善项目。

 

4、净推荐的优缺点

优点:与长期利润增长正相关,可操作性强,易理解和接受,能直接与竞品比较,帮助企业明确业务优先级,弥补了用户满意度调查(ACSI)所得信息太多又缺乏重点的问题。

缺点:需要结合用户的具体信息去考虑,如“生命周期”等;净推荐值≠用户满意度,它只能为企业提供“预警装置”;最后,它不能给你解释,需要结合其它定性定量的方法来分析原因。

以上阐述了那么多基本原理与操作模型,是希望大家对这个概念与方法有更全面的了解。目前国内真正全面考虑,深入执行这一方法的公司可能还没有。公司的产品体验考核也只是引入NPS的概念,或针对全量用户,或针对分类用户进行考察,对年度的产品考核来说,或许这已满足需求。但是从对产品的价值来看,净推荐应该还有更多可以挖掘的价值。期待有更多的人来共同探讨~

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Tips:目前对外公布的企业(付费产品),最佳NPS为50-80%,平均NPS为5-10%,有些甚至是负数。互联网公司目前也有进行该数据的统计,但没有对外公布。Satmetrix2010年对“互联网服务”的调查发现,各国的NPS有所不同,下图是法国的数据。

3天SaaS会议,我看到中国企业服务市场3-5年后的未来(砖)

宗瑞兴 硅发布

Founder/VC 栏目第 31 期,本文作者:云思科技(CloudXink)创始人兼 CEO 宗瑞兴,前新浪网市场与商业分析执行总监。

2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”,三天会议期间,每天写了一篇文章,并发布到朋友圈,不过这 3 篇文章不是很系统,这里把 3 篇文章汇总成一篇,作为这次行程的总结。

SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区,创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者,对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 WordPress 网站加上一些 Quora 问答,后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。

SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层,而今年第二届,参加人数约在 5000 人左右,会议主题安排非常明确:产品、企业发展、投资、销售等,基本上每个场地每半天是一个明确主题,而且其中安排了一些投资人见面环节,创业公司可以提交商业计划书,申请和投资人见面。

这个会议中,现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人(SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层)和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大,不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音,没听清的回来慢慢听。

一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲,基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论,用我们话讲,都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。

这个会议的参加人和影响力,基本上还在美国范围,当时见到了几家总部在印度的公司,也见到了些从印度来的参加人,但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新,另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过,我这次参加下来觉得收获非常大,如果要了解新进展,到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方,还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受,我想有下面几点:

美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系

这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司,有很多有十多年历史,有部分已经上市或获得非常高估值,比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo,这些公司已经发展到很大。

同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司,大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点,一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下,我觉得可以分成下面几类:

一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能,而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案,而且市场占有率比较高,已经形成一定平台效应,很多企业基于他们进行服务。

比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务,还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上,Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟,希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面,我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上,会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业,也是有可能成长为这个领域的巨头。(美国法律行业非常大)

第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能,具有行业普适性。比如一家数据分析公司,提供基于 CRM 数据分析工具(Salesforce 有投资);提供视频 Demo 的分析工具的公司;提供网站用户互动工具的公司;只针对支付数据进行分析的公司。

看下来,这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务,并为 SaaS 提供服务,以一种中间件形式存在(我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务)。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大,我估计有些会独立发展,有很多也可能会被大公司收购。

第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多,但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva,一家服务医药公司的 SaaS 公司,为大型医药公司提供 CRM,研发流程等方面的服务。2007 年成立,2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计,全球软件行业中,27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展,预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。

SaaS 在美国已经大小通吃

美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业,大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看,未来“云”会大小通吃。

第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务,在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经(至少是在某些环节上)形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合,如何提升业务人员应用能力,可以看到他们应用已经非常深入。

在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通,好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业,但他们一些客户快速发展成大型企业(客户是互联网公司),他们产品和服务也跟着做起来了。

中小企业对 SaaS 应用也非常普遍,特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺,就是很多 SaaS 企业发展起来,同时他们也有企业服务需求,有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司,也得到非常好发展。

对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题,沟通下来感觉答案是可行的,但最终取决于公司战略和产品特点,对不同企业,答案可能不一样。有的公司回答说:他们产品是非常标准化的,不管小型还是大型企业,可以同时满足他们需求,比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到,他们会提供定制化服务以满足大客户需求。

投资方仍旧非常看好

主会场有一天是投资人专场,几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法,这些公司都投了很多 SaaS 企业,虽然那几天美国股市特别是科技股大跌,但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。

首先,他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber,实际上就把租车服务做成了“云”,就像有个司机在你旁边等着服务你一样,你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand,那么就是进入云端,成为 SaaS服务。

其次,虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间,但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化,未来将有大量软件走向云端。

第三,过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到,他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。

第四,近期美国股市以及科技股有很大波动,出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康,经过初期投入阶段,可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务,给客户提供价值,其价值也会被认可。

数据,数据,数据

这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上,运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化,这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说,也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。

基于 SaaS 这种特点,衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的,基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。

对于美国的 SaaS 使用者来说,也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中,a/b 测试是个高频词汇,而且会从很多负责销售的人,而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中,会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面,感觉中国和美国差异的确非常大。

在 SaaS 环境下,数据开放性非常强。SaaS 间相互打通,数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合,很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS,形成一套组合拳,能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。

数据在中国,我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因,一是 SaaS 生态不丰富,互相之间无法对接,只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题,特别是一些大公司对数据的把持,比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来,效率提升,能够增加大量社会价值。

SaaS 的商业逻辑

SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑,美国企业在这方面已经摸索很多年,很多经验和方法论我们可以借鉴。

SaaS 特点是初期投入大,经过一个比较长投入后,如果发展良好,会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费,开始时客户基数小,但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长,也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。

SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标,并形成通过这些指标判断一家企业表现,或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具,也是围绕用户以及这些指标来设计的,可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。

销售是 SaaS 的发展引擎

不同于 to C 产品,销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动,其技术门槛不是很高,而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性,销售对 SaaS 来说不是水和食物,而是空气;没有水和食物几天会死掉,没了空气几分钟就会丧命。

SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节:Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值,而非一次性交易价值。

第一次往往无法收回成本,因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队,负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队,有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同,续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。

自动化与人

SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率,让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示,包括 leads generation,与客户的多渠道沟通,邮件整合与邮件营销自动化,customer scuess 软件等。

由于我们自己也会做很多营销和推广工作,感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍,未来 SaaS 在中国企业的大量应用,会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业,可以获得更大竞争优势。

做到流程自动化之后,SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来,因为完善的数据是这类应用的基础,中国目前还处在初期阶段。

对于效率问题,这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人,明显感到美国工作节奏要比国内慢,即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高,其效率可能是比我们更高。

我说起来国内的 “996”(一些互联网公司早 9 点上班,晚 9 点下班,每周工作 6 天),很多人都吓一跳。而中国互联网(和其他很多行业)实际上在用人力(人的生命)来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家,回去读书、发展自己兴趣、锻炼,生活品质提高,其产出效率也会提高。

SaaS 的冲击

云服务给企业提升效率同时,也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位;另一方面,会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。

SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的,商业世界的数字化和自动化,可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度,会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升,可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势,不过由于中国近期人力成本相对还是比较低,这个过程比发达国家会稍微慢一些。

另一方面,SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS(基础云服务,比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务)看,其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击,IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员,重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用,已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了,只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。

而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的,随着各个行业 SaaS 的发展,

SaaS+人

SaaS 只是一种工具,要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间,看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程,到自动化邮件的具体写法。

比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例,在和一个客户邮件沟通过程中,按次序发了三封邮件,这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化,但是邮件的发送策略,不同内容的对比测试和优化方法,还需要有经验有想法的人来实现。

另外很重要的一点,就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化,就积累了大量有价值数据,这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差,这对我们是个挑战。

目前 SaaS 在企业内应用相对较少,但近一年来,越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”,认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具+服务/咨询的道路,也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况,也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。

通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来,云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中,传统企业面临挑战,但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人,结合云计算技术,将创造巨大商业机会。

《用户体验要素》整理互联网产品经理必备

名词解释(KPI、VMD、动销比、库销比、存销比……)

近日发现好多朋友在服装运营学习中遇到很多陌生的名词,今天抽空整理了一下名词解释,供大家参考学习。
1、SKU:SKU=Stock Keeping Unit(库存量单位) ,即库存进出计量的单位, 可以是以件,盒,托盘等为单位。 SKU这是对于大型连锁超市DC(配送中心)物流管理的一个必要的方法。 现在已经被我们引申为产品统一编号的简称,每种产品均对应有唯一的SKU号 。

2、KPI:关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

3、VMD:我们一般把它叫做“视觉营销”或者“商品计划视觉化”。VMD不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题,还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”,需要跨部门的专业知识和技能,并不是通常意义上我们狭义理解的“展示、陈列”,而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店铺整体表现”。

4、VP视觉陈列:作用—表达店铺卖场的整体印象,引导顾客进人店内卖场,注重情景氛围营造,强调主题。VP是吸引顾客第一视线的重要演示空间。地点 是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展桌等。由设计师、陈列师 负责。

5、PP售点陈列 :作用—表达区域卖场的印象,引导顾客进人各专柜卖场深处,展示商品的特征和搭配,展示与实际销售商品的关联性。 PP是顾客进入店铺后视线主要集中的区域,是商品卖点的主要展示区域。 地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。 由售货员、导购员 负责。

6、IP单品陈列:作用—将实际销售商品的分类、整理,以商品摆放为主。清晰、易接触、易选择、易销售的陈列。 IP是主要的储存空间,是顾客最后形成消费的必要触及的空间,也叫做容量区。地点是展柜、展架等。由售货员、导购员负责。

7、销售增长率=(一周期内)销售金额或数量/(上一周期)销售金额或数量-1。类似:环比增长率=(报告期-基期)/基期×100%

8、销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。

9、老顾客贡献率:如果公司一年有100万毛利,假设只有两个客户A和B. A客户创造80万,B客户创造20万, A公司的客户贡献率为80%,B公司的客户贡献率为20%。

10、品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%

11、动销比:动销比,即动销率。公式为:(一个周期内)库存/周期内日均销量。存销比的设置是否科学合理,一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸;二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场,响应订单;三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。

12、动销率:公式为:动销品项数/库存品项数*100%。动销品项:为本月实现销售的所有商品(去除不计毛利商品)数量。库存金额:为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值(吊牌零售额)

13、库销比:等于(一个周期内)本期进货量/期末库存。是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上。

14、存销比:存销比是指在一个周期内,商品库存与周期内日均销量的比值,是用天数来反映商品即时库存状况的相对数。而更为精确的法则是使用日均库存和日均销售的数据来计算,从而反映当前的库存销售比例。 越是畅销的商品,我们需要设置的存销比越小,这就能更好地加快商品的周转效率;越是滞销的商品,存销比就越大。
存销比一般按照月份来计算,计算公式是:月末库存/月总销售。计算单位可以是数量,也可以是金额,目前鞋类企业多用数量来计算。比如这个月末的库存是900对,而这个月总计销售了300对,则本月的存销比为900/300=3 个人以为,以金额来计算比较合理,毕竟库存在财务报表上是以金额的形式存在的。

15.售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数,畅销的产品是不需促销的,只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言,服装的销售生命周期为3个月,鞋子为5个月。如果在三个月内,不是因为季节、天气等原因,衣服的售罄率低于60%,则大致可判断此产品的销售是有问题的,当然也不必等到三个月后才可以确定,一般而言,三个月内,第一个月尺码、配色齐全,售罄率会为40~50%,第二个月约为20~25%,第三个月因为断码等原因,售罄率只会有5~10%。当第一个月的售罄率大大低于 40%时,且无其他原因时,就有必要特别关注,加强陈列或进行推广了。

16、盈亏平衡点:盈亏平衡点(简称BEP)又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入 等于全部成本时(销售收入线与总成本线的交点)的产量。以盈亏平衡点的界限,当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利,反之,企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示,即盈亏平衡点的销售量;也可以用销售额来表示,即盈亏平衡点的销售额。
按实物单位计算:盈亏平衡点=固定成本/(单位产品销售收入-单位产品变动成本)
按金额计算:盈亏平衡点=固定成本/(1-变动成本/销售收入)=固定成本/贡献毛率

17、波段:服装企业在店铺上新货的批次,一般人会认为,春、夏、秋、冬四个季节就是天然的上货波段,如果品牌在全国各地有多家店,就要结合当地的气温变化上货。

18、库存周转率:等于(一个周期内)销售货品成本/存货成本。库存天数=365天÷商品周转率。侧重于反映企业存货销售的速度,它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说,存货周转次数越高,企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好。

19:平效:就是指终端卖场1平米的效率,一般是作为评估卖场实力的一个重要标准。平效 = 销售业绩÷店铺面积。

20、交叉比率:交叉比率通常以每季为计算周期,交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好,因它同时兼顾商品的毛利率及周转率,其数值愈大,表示毛利率高且周转又快。交叉比率=毛利率×周转率

21:季节指数法:是以时间序列含有季节性周期变动的特征,计算描述该变动的季节变动指数的方法。统计中的季节指数预测法就是根据时间序列中的数据资料所呈现的季节变动规律性,对预测目标未来状况作出预测的方法。掌握了季节变动规律,就可以利用它来对季节性的商品进行市场需求量的预测。利用季节指数预测法进行预测时,时间序列的时间单位或是季,或是月,变动循环周期为4季或是12个月。服装中计算公司是:(每月实际业绩/同期累计业绩)*100%。

22:连带率:销售总数量除以销售小票数量得出的比值就称作连带率。连带率 = 销售总数量 ÷ 销售小票数量(低于1.3说明整体附加存在严重问题)个人销售连带率= 个人销售总数量 ÷ 个人小票总量(低于1.3说明个人附加存在问题)

23:客单价:是指商场(超市)每一个顾客平均购买商品的金额,也即是平均交易金额。客单价的计算公式是:销售金额÷成交笔数。

安全库存

产品设计第一步——各种模型知多少?

首先感谢《About Face3交互设计精髓》这本书,让我了解到在产品设计中还有建模这一种在数学领域常见的分析问题手段。

下面我结合阅读这本书以后的感受以及个人对产品设计的理解,谈一谈在产品设计中模型建立的重要性。

一、实现模型

实现模型,亦可称之为“系统模型”。在产品领域,我们可以理解为实现产品功能的方法,可能更具体的是一个又一个的代码块,每一块就是一个功能的实现者。’实现模型”是工程师常常简建立和关注的模型,可以利用实现模型来分解产品要实现的目标的方式,从而将其简化为一个个的功能点去着手实现。

对于一款产品,实现模型更像是产品的各个功能器官的一个组合,它规定了每个模块的工作机制和原理,是产品的最原始的驱动力。

二、心理模型

心理模型,亦可称之为“概念模型”。在产品领域,我们可以将其理解为产品的表面模型,更为直观的是产品的那个按钮,那个步骤实现什么样的功能。所以,“心理模型”是用户最为关注的模型,也应该是产品设计者最应该去关注的模型。比如:用户只会关注将插头插上插座,电器就会工作,所以我们只需要将这个实现的方法能够清晰明了的告诉我们的用户即可,而不需要告诉他们电线中的电流是怎么传输的,尽管这应该是电力部门应该关注的事情。

心理模型的简历应该氛围一下几个步骤:

  1. 确定产品目标。这是建立心理模型的基础,也是根据。
  2. 研究目标用户。通过研究目标用户的资质,年龄,区域,行业等特征来为心理模型的简历提供参考。
  3. 确定产品使用场景。结合上述成果,将产品目标分解为若干最为综合的使用场景,为以后的任务走查和场景检验奠定基础。

三、设计模型

设计模型,亦可称之为“表现模型”。它是一个设计者使产品的呈现形式去最大可能的接近用户心理模型的一个过程。但是我们要谨记,这个过程“实现模型”对我们不应该造成任何干扰,因为工程师和用户的目标不一样,工程师认为非常合乎逻辑的功能点,用户用起来可能就一团糟了。设计模型建立的过程包括交互设计模式,交互设计框架以及视觉模式的建立,总之,一系列与软件呈现有关的流程都可以归纳进来。

最后,我们还需要注意一个问题,不能将’实现模型”在产品的功能点设计上一棒子打死,最主要的是要明白我们的产品属性。主流用户关心的是尽量简洁明了的实现他们的目标,所以我们就不能将”实现模型”的功能点作为用户达到目标的方法;但是专家用户却是一个特殊的群体,一个没有研究价值的产品对他来说并没有足够的吸引力,如果能把产品的细节提供给他们,让他们能够有一种参与感,而且能给我们的产品迭代提出足够专业的意见,何乐而不为呢?

本文由 @PM_XJay 原创