流通企业(Circulation enterprise)

 

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流通企业概述

主流经济学(包括新制度经济学)将生产企业和流通企业统称为工商企业或企业(business enterprise或firm),付诸同样的理论处理,掩盖了流通企业与生产企业在经济性质上的差异。生产企业主要从事生产,谋求生产的专业化利益。流通企业专职于交易,谋求交易的专业化利益,是交易的专业化生产者(或提供者),它的产出直接表现为交换效率

流通企业的产生根源于分工与交易的两难冲突。交易成本越低,分工发展越快,专业化利益相对越大;而分工越细、专业化水平越高,交易次数越多,交易形式也越复杂(如企业形式和政府形式的交易),交易成本越高,从而又限制了分工的发展。因此交易成本或交易效率的高低决定了分工和交换经济的发展。这一两难冲突是专业化于交易活动、提高交换效率的流通企业产生的经济根源。流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率,从而推动交换经济发展和社会福利提高。流通企业的本质是交易的专业化生产者/提供者。

流通产业主体的主要内容[1]

流通企业是流通环节中的各类中间商,它能够帮助制造商来执行谈判功能及其他分销业务,流通企业构成流通环节中的各类流通节点、网点、业态。流通企业主要由流通环节中的各类批发企业零售企业,以及专业从事物流配送物流企业三类企业构成。

(1)批发企业。批发企业主要是指各种为转售而从事商品销售的企业。如向零售的、工业的、农业的、金融的、机构的等各种企业提供转售业务的企业。批发商主要可归为三种类型:贸易批发商、代理(销)商、制造商的销售分支机构办事处

(2)零售企业。零售企业是指主要为消费者家庭或个人销售商品,同时提供服务的流通企业。零售企业的规模、种类、经营方式均很复杂,小到夫妻店,大到巨型购物中心;从邮购电视购物百货商场,形式多种多样。零售企业的主要功能在于在顾客需要产品的时候,在恰当的时间,以恰当的方式,在恰当的地方,提供满足顾客需要的恰当的商品。与批发企业一样,零售企业也存在零售经销与零售代销两种经营方式

(3)物流企业。物流企业是指专门为批发、零售企业完成包括运输、保管、储藏、包装装卸加工等综合功能的独立的社会流通经营实体。物流企业的存在可以提高专业化流通效率,降低流通成本

流通企业的表现形式

流通企业完全专业化于“交易的生产”,拥有一定的资本规模、专用的交易技术和成熟的流通网络,大大降低了市场交易成本、提高了整个社会的交换效率。具体表现为以下几个方面:

(1)流通企业以集中交易替代各个生产者(消费者)之间的分散交易以减少交易次数、以程序化交易替代一次性交易以降低交易风险、以合理的网点设置以缩短交易距离,充分实现了交易“生产”上的规模经济,降低了交易成本,提高了交易效率;

(2)流通企业专业化于交易活动,边干边学,其交易技能在使用中日益熟练、新的交易技术不断创生、流通网络逐步扩大并渐趋于完善,大大提高了交易效率(专业化利益);

(3)流通企业的高度专业化使得其自身也被“套牢”于高度专业化的交换经济系统中,难以从中间交易地位上退出,有利于推动整个社会的分工和交易的良性循环。

流通企业的交易专业化的经济本质意味着其本身就是作为一种交易形式而存在,是市场的载体。市场交易的扩大直接表现为流通产业的扩张。从这种意义上看,流通企业和市场交易之间的关系不是相互替代,而是相互促进的。

我国流通企业主要存在三大问题

1.企业规模小,集约化程度低,竞争力弱。

2.企业管理和信息化水平低。

3.管理水平较低,主要经济指标与跨国商业企业相比差距很大。

流通企业的扩张模式及其限制

1.单店扩大

在主流经济学教科书里,说到企业扩大时首先考虑的就是单个厂商产出的增加。但单个厂商规模受到大规模不经济的限制,即长期平均成本曲线最终上升。流通企业的单店扩大(即某一特定商场的规模扩大)也较容易受到限制,但原因首先并不在于成本,而在于需求方面的约束。

商场内部各个部门所从事的活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动。因为在单店(商场)内部,各个柜台和服务区之间的活动并没有先后的时序联系,都在同时进行交易活动;再者,这些活动之间很少存在相互外部性,服装卖区生意的好坏对文具卖区的业务几乎没有影响。而生产厂商内部各个部门的活动属于“互补活动”——各个部分(指生产流程中的各个阶段)需要以某种方式进行协调的活动。因为生产企业的各个阶段或各道工序都具有一定程度的信息私有性和技术独特性,而它们之间必须在时间和空间上保持高度一致才能保证生产的顺利进行。因此,内部协调(从而组织成本)对生产企业来说是一个更为突出的问题,生产厂商规模增大会导致协调效率下降、组织成本上升。流通企业的内部协调相对容易的多,其单店规模受到的限制主要在于当地市场条件(人口、地域、购买力、政府政策等),而不是大规模的成本不经济。所以我们说生产厂商的规模限制更多在于成本不经济,流通企业单店的规模限制更多在于市场需求方面的约束。

流通企业单店规模扩大受到限制的原因主要有以下几点:

(1)购物的便利性是消费者购买选择决策中的重要变量,城市的道路、交通、地价及建筑布局等方面因素限制了单个商场的规模扩大,给多样化的商业形式(小卖部、小商店、小商场、百货商场大型超市)留下了生存和发展的广大空间;

(2)消费者在偏好、能力上的差异分布和市场竞争的客观存在使得各种商业形式和商业主体不可能“统一格式”,而是形式各异、大中小共生的流通格局;

(3)政府反垄断的商业政策有助于维持商业形式和商业主体的多样化;

(4)某一特定城市有限的人口、人口密集度和购买力限制了流通企业的单店扩张,这种限制是单店扩张模式的封顶线。因此单店扩大不是流通企业规模扩张的有效方式。

2.垂直一体化

流通企业和生产企业一样,也可以通过垂直一体化来达到规模扩张的目的。流通企业也涉及类似于生产企业的“自制或购买(make-or-buy)”决策:在企业内部组织交易还是在市场上组织交易。比如,在市场上购入一般的售货员的劳动服务(短期和约),或者培训一支企业专用的售货员队伍(长期和约);临时购买市场咨询服务,或者雇佣一个市场营销专家;从市场购入运输服务,或者拥有自己的车队;从生产商那里直接进货,或者从大型经销商、批发商那里进货;直接与消费者交易、从事零售业务,或者只从事批发而将零售终端让给更小的零售商,等等。但此类“自制或购买”并不是影响流通企业规模的主要因素。事实上,流通企业以垂直一体化扩大规模的空间也是非常有限的。

我们令A、B和C分别表示生产企业、流通企业和消费者。在A、B之间及B、C之间没有任何中间交易组织时,流通企业便走到了垂直一体化的尽头。现实中许多大流通企业大都是直接从生产厂家进货,再直接出售给消费者。这表明它们已没有进一步垂直一体化的空间了。

首先,B不可能对A进行后向一体化,原因是:

(1)生产企业一般都具有一定的资本规模,存在一定程度上的规模经济,并且许多产品的生产都涉及相对专用的技术,这种资本技术壁垒使得流通企业不能容易地向生产领域扩张;

(2)流通企业经营的产品种类成百上千,为了节省与生产企业之间的交易成本而选择自制是难以想象的(否则也就不叫流通企业了),流通企业的决策只在于从哪一家生产企业进货、进多少货,以及在交易条件不满意时停止某种产品的进货(退出交易);

(3)流通企业向生产领域扩张、实行后向一体化会消蚀其自身的专业化优势,专门从事交易比同时从事交易和生产的效率要高得多。

其次,B不可能对C进行前向一体化,原因是:

(1)消费者数量众多且偏好各异、能力各异,流通企业不可能统一所有消费者的消费偏好消费能力,也无法对它们作出精确测度,因此取消市场交易而将消费者统一于流通企业内部是不现实的;

(2)现实中的会员制、俱乐部消费等流通现象并不表明流通企业向消费领域的扩张,而只是流通企业和消费者之间交易形式的改变,其目的是通过节省交易次数、巩固交易关系等方式来节省交易成本。

因此,我们说流通企业通过垂直一体化进行规模扩张的空间非常有限,垂直一体化不能成为流通企业规模扩张的有效形式。

3.分店扩张

流通企业扩大规模的第三种方式是分店扩张,即通过在不同国家、地区及城市增设分店而达到规模扩大的目的。这是本文所要重点讨论的部分。为了便于分析,我们假定流通企业的前两种扩张模式(垂直一体化和单店扩张)已经没有发展空间,即:

(1)流通企业B直接与生产者A、消费者C交易,在A、B之间及B、C 之间再没有其他任何其他交易中介组织,B的垂直一体化走到了尽头;

(2)流通企业的任何单店(特定商场)由于本地市场约束(人口、购买力、竞争等)已经不可能进一步扩大规模。现在的问题是:流通企业能在多大程度上进行地理上的分店扩张呢?这和Williamson分析生产企业规模时对“复制/ 选择性干预不可能”的争论是相对应的。

流通企业内部移库的处理方法

1、调出公司以不含进项税额进货价格调出商品,减少库存。调出公司为购进调出商品而支付的进项税额,留待调出公司销售其他商品时抵扣,但调出公司要向调入公司收取为购进调出商品所支付的其它费用(含适当的利润),并冲减期间费用

2、调入公司所调商品以调出公司从总公司以外购进的不含税进价增加库存,支付给调出公司的代垫费用,作为期间费用,调入公司对外销售内部调入商品时,不抵扣进项税额。

3、为了使总公司内部各分公司之间商品调拨业务手续完备,核算准确,调出、调入分公司应通过“商品内部调拨单”核算。商品内部调拨单应具体标明调出分公司、调入分公司名称、商品名称、数量、不含税进价以及代垫费用等。商品内部调拨单一式四份,调出、调入分公司各两份,据此收、发商品,办理结算,并按规定进行会计核算

4、为了使调出、调入分公司在内部调拨商品业务中都能获得利润,以调动其积极性,应统一规定内调商品价费的上、下限。

5、为了充分体现内调商品移库的特点,内调商品的价格,按调出公司从总公司以外购进的不含税进价填列,内调代垫费用由调出、调入分公司依据内调商品上、下限商定的调拨商品价费合计扣除其不含税进价的差额填列。调出、调入分公司按不含税进价与代垫费用之和进行结算。

 

 


在代理商的层次上,除设立总代外,代理商还可以根据厂商的渠道模式,下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样,代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。而厂商的产品,除通过自身的广告宣传外,属地化代理商的完善的信息网络也是其重要的信息传播途径。因此,对于代理商而言,了解细分市场,深入引进营销理念,同厂商一起把市场做大,成为代理商必须去面对的问题。

而对于厂商而言,终端繁琐和海量的工作也可以分担部分交给代理商来管理。厂商则可以把产品研发、技术创新和品牌建设作为核心。在家电领域,空调的渠道是代理制的典型。空调市场上现有的销售渠道主要有代理制和经销制的区别,但代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。

目前,厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言,其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。近年来,美的、格力等大的厂商经常以年终奖为主要激励方式,增加代理商和经销商对厂商的信心,激励它们同厂商一起做大市场。如“华南虎行动”、“秋收行动”等大型奖励活动。

与厂商的战略合作伙伴关系

无论厂商是否在当地建立分公司,属地化的代理商都是其在当地的代言人和合作伙伴。因此,双方处于一种紧密合作的关系。为了避免短期合作,厂商对代理商给予较优厚的政策,代理商也会努力扩大品牌及产品的知名度。双方经常性的信息沟通,高频次、多量级,成为发展的必须。厂商和代理商休戚相关,都在谋求对方的最大支持。很多厂商看重与代理商和经销商的关系,经常性地以调研的方式进行沟通,了解代理商及经销商对产品经销的态度、看法、满意度、销售力及对厂商的评价。在不断的磨合后,厂商寻找到较为满意的代理商和经销商,同时淘汰掉一些经营能力差的企业,与代理商和经销商一同来承担物流和奖金流的风险。在渠道演进的过程中,渠道的扁平化成为发展趋势。大型终端连锁和卖场虽然是渠道发展的趋势,但厂商也并不能完全代替代理商直接与终端运作。

随着市场的进一步细分,生产、销售及服务等环节都将进一步细化,而代理商和经销商作为中间环节,可以行使第三方的作用,同厂商共同制定游戏规则并监督终端的执行。在对经销商的调查中我们发现,格兰仕、美的等品牌都已建立了较高层次的经销商队伍,给予经销商足够的发展空间是很多经销商选择该品牌的主要原因。

影响经销商销售力度的主要因素为:

(一)利润率的高低。代理商和经销商是否会主推某一品牌,主要取决于该品牌利润空间的大校

(二)风险大校经销没会主推风险小或无风险的品牌。因此,品牌知名度的大小会影响经销商的信心。

(三)发展潜力。品牌是否有发展潜力,企业是否有更广阔的发展空间,是否有能力带领代理商与经销商一起发展壮大会直接影响经销商的主推力。

代理商经营思路有待提高

随着市场经济的深入,游戏规则的不断完善,代理将呈现出强大的生命力,代理商与厂商的关系、营销功能、管理功能、物流功能等各方面的实现和提升,有助于代理商的成长和发展。从目前代理商和经销商的整体素质上看,大多数家电行业的代理商和经销商规模较小,管理不规范,对市场的认识和理解较低,难以在厂商与终端卖场之间建立形成紧密联系。更多的代理商和经销商没有长远经营的观念,较看重短期利益,和厂商之间的信息反馈系统还没有真正建立起来。而在物流的建设方面,代理商和经销商也没有成为强势配送者的实力。在网络建设方面,代理商和经销商的信息化程度差,有一些甚至硬件设备较差,不具备电脑及上网的条件。从人员的角度而言,目前的代理商和经销商对人员要求较低,人员素质主要以业务为主,专业的营销人员、品牌经理和技术人员配备不足。

造成代理商和经销商现有局面的主要原因主要有以下几点:

(1)厂商在选择代理商时缺乏对资格的评价与认证。这与国内家电企业的层次有关。与国外厂商相比,国内企业对于渠道的重视程度不够,在选择代理商和经销商时也没有足够的竞争力。

(2)代理商主要是由小规模经销商逐渐成长演变而来,因此整体实力较弱。

(3)代理商的成长一度受代理产品及品牌制约较大,很多代理商只代理一种产品或一个品牌,这使得代理商的规模受到制约。

短期内代理商的作用能否得到充分的发挥,很大程度上与制造商的培养与扶持有着较为直接的关系。一般而言,外资品牌在管理上要相对规范,由其对品牌的管理引深到对代理商的管理环节。因此,上游的规范化管理是下游规范化运作的基石。除代理商受到竞争压力不断改变经营思想外,先进管理方式的带动也是其成长的必要条件。

代理商引入“管理”的概念,成为拥有品牌经理、业务经理、工程技术人员、统计和财务人员配备齐全的主动管理型公司,在财务管理、资金管理、业务管理等各方面都与制造商形成一一对应。这种对等的发展模式将使社会分工进一步细化,生产和流通环节既分割又密切结合,代理商拥有自已的核心竞争力,在家电领域上引制造商,下领终端卖场,成为渠道竞争的关键环节。

经销商:是经营某种产品的客商户。一般与厂家签定销售合同,预付一定的保证金,货款的支付跟谈判技巧有关,销售价格由经销商决定,厂家不直接干预价格的确定,产品销售情况的好坏厂家不负责,不退货,最多只对质量有问题的产品予以退换,其余问题概由经销商负责,说直接点叫买断销售风险较大,但利润空间也较大。

     分销商:是从代理商哪里分销产品的商户。价格通常受经销商控制,不与厂家发生关系,所需资金较小,风险相应小一些,但利润空间也较小。

     代理商:是厂家授权在某地区经销某种产品的商户,无自主权,受厂家的约束较多,但基本无风险也无需资金投入。

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