峰值体验

摘要] 由此,我们可以得出结论:在客户经济时代,任何一家公司都应该围绕客户的需求,尤其是围绕客户价值(情感)需求,对客户接触环节、接触渠道进行全流程解剖和分析,并分解出所有的客户接触点,同时结合公司的战略和品牌定位,将公司的资源集中起来在客户的关键接触点上形成体验的峰值和终值,这些体验应该唤起客户情感和价值上的共鸣,从而给客户留下深刻的心理记忆,使该记忆潜移默化为客户对公司的潜意识,以便下次客户再实施同类的采购行为或形成再次消费需求时,理所当然地选择该公司。

客户经济时代下营销创新之四:客户体验和客户接触点创新策略

在客户经济时代下,客户为中心已不再是教科书里理论化的乌托邦或理想化的一种信念。随着中国互联网技术的快速发展,公司在客户面前更加透明,客户可以在互联网上完成几乎一切他想要得到的信息和咨询,同时可以完成他所需要的购买行为。客户同公司的接触渠道和接触点也史无前例的畅通和多样化了,客户可以通过网站、论坛、电话、邮件、短信、远程即时通讯工具甚至远程视频同公司建立沟通和联络渠道。在中国,基本上任何一家大型公司都在开发新型的电话+网站集成一体的多媒体客户接触中心,以满足和适应客户经济时代新的要求和挑战。

随着整个经济生产供应能力、规模和效率的急剧提高,整个经济迅速由买方市场转向卖方市场,厂商的生产过剩和市场的有效需求不足已成为所有厂商面临最大的经济运营环境,客户对公司的选择和决定权也变得日益强大起来,客户彻底摆脱传统情况下对厂商无可奈何的接受。似乎一夜之间,所有的企业都在发出同一个感慨,现在的客户越来越难满足了,客户太挑剔了。企业同时也在发现,获取一个的成本在逐渐提高,客户满意度的提高越来越难实现了。

因此,新的客户经济时代,一个最为复杂的经济环境出现了:技术和效率的提高带来生产能力的无限提高,互联网的出现导致客户的权利无限扩大,一方面厂商在拼命挖掘客户,另一方面客户在从容选择厂商,厂商传统的通过打造品牌去维系客户忠诚的做法在新的时代也面临瓦解的风险,那么,企业究竟如何做才能去满足客户的要求,从而实现自己的一系列战略目标呢?

路径或许有很多条,但最基本往往也是最简单的道理只有一条,那就是企业必须要顺势而变,因时而为,采取创新策略方可以满足新时代客户的需求。许多复杂问题的解决之道,往往来自于对问题最基本,也就是对最简单的概念的重新思考,或者要围绕这些基本的内核进行创新。

正如本书第一章阐明的那样,客户满意是客户体验和客户期望值之间的差异的情感认知和记忆:

客户满意=客户体验-客户期望

当客户体验大于客户期望时,客户就会产生满意感,正面的满意度就会产生,差异越大,客户越满足;当客户体验低于客户期望时,客户就会产生不满意感,负面消极的情绪就会生产,差异越大,客户满意度越低,或者说不满意程度越强烈。

研究表明,客户期望的形成是一个复杂的过程,可能由公司在市场上的广告公关宣传活动诱使,也可能是由市场上其它客户的口碑传递,也可能是由其上一次的实际体验所致,当然也可能是诸如法律法规规定以及客户理所当然之然等其它因素导致,顾客期望形成示意图如下:

图1:客户期望形成示意图

图1:客户期望形成示意图

而客户体验则是客户在同公司各个接触点上的实际感官认知和情感记忆,通常情况下包括视觉、听觉、嗅觉、味觉与触觉上的感知感受。客户满意强调得是结果,而客户体验强调更多的是公司对客户提供服务或产品的过程和过程管理。

客户满意是任何企业希望成功所追求的目标或手段,而客户体验则实质上是实现这一目标的过程方法。

客户经济时代下,公司难以影响或主动去改变客户对公司的期望,除非公司主动在市场宣传时采取降低客户期望的市场策略,尽管这一策略有时可以取得成功,但其收益相对于可能带来的风险和市场影响力,很少有公司敢于这样做。当然公司应该在进行市场宣传推广时,应该考虑到其做出的品牌承诺和市场印象可能对客户满意带来的潜在影响,因此,应该结合公司的战略定位和资源状况,合理的对承诺和品牌印象进行理性限定,以使客户期望能够适度控制在公司可以引导的范围之内。

因此,新的环境和条件下,要想提高客户满意,提高客户对公司的满意度和忠诚度,实现公司的战略目标,我们必须要对客户体验以及如何管理客户体验进行创新性思考,从而提高客户满意度。

根据Bernd H. Schmitt在《顾客体验管理》一书中的定义,顾客(客户)体验管理是“战略性地管理顾客对产品或公司全面体验的过程”。也就是说客户体验管理关注、分析、研究公司与客户的每一个接触渠道、每个渠道下的每一个接触点,通过分析、协调、整合、改进公司对客户在售前、售中和售后等各个环节,各种接触渠道下的客户接触点,将公司整体的品牌形象系统全面地向客户正面、良性传递,以实现良性互动,进而创造差异化的客户体验,实现客户的忠诚,强化感知价值和情感认同。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度、并最终提升公司价值。

客户体验、客户期望、客户接触点和满意度之间的关系,如下图所示,假设一家公司同客户有8个接触点,通过对8个接触点上的客户体验值和客户期望值的比较,可以分析客户满意度:

图2:客户体验、客户期望与客户满意示意图

图2:客户体验、客户期望与客户满意示意图

如图上所示,客户在同该公司所有接触点上仅有B点客户的体验低于期望值,而在其它接触点上客户的体验都高于期望值,在D点客户的体验和客户的满意度达到峰值。那么,客户对该公司是否产生了整体满意度呢?客户对公司最终形成的体验是什么?客户的最终体验和客户对公司整体的品牌承诺是否吻合呢?

对客户的购买决策选择和购买行为分析研究表明,客户的购买选择几乎由潜意识和体验记忆决定。诺贝尔获奖者,心理学家Daniel Kahneman的研究表明,一般情况下,客户只能记住体验中的两件事:峰(最佳或最差)值与终点的时刻,这些记忆将直接导致下一次购买的决定。而其它接触点上体验的好与坏以及体验的长短或比例几乎对我们的记忆没有影响,更不用说感觉了。只要公司在客户其它接触点上给客户留下的体验基本能够满足客户的期望,不至于留下负面的体验峰值就可以了。

公司品牌的形成、延续或口碑相传,实际上就是通过上述体验点,尤其是在关键时刻和终点时客户体验后留给客户的记忆所决定。如果公司的品牌承诺能够同客户在实际体验的关键时刻点上心中所形成的独特认知吻合,并能够留下深刻记忆,那么公司的品牌就会得到正面强化和传播。

对客户而言,品牌是一种体验记忆,是对公司的一种独特认知印象,是下一次选择此公司而非彼公司的一个情感理由和心理暗示。

因此,客户对图例中的公司最终形成的整体印象可能就来自于峰值时刻的体验(D点)以及终点时刻的体验(H点)。只要客户在公司所有其它接触点上的体验不低于期望,或者没有最负面的某一个接触点体验,那么该客户对公司的整体印象将来自于关键时刻点(D点)的体验和期望之间的差异。公司应该重视对接触点D点上客户体验完善,使之能够匹配吻合公司总体的品牌承诺。如果该公司要想在市场上形成差异化,那么它就应该结合竞争对手分析,将公司的每一个客户接触环节、接触渠道和接触点进行比较分析,同时结合自身的资源优势和战略定位,集中优势资源在最能够打造和体现公司核心品牌理念和建立顾客情感认知的关键接触点上进行创新,以形成差异化体验和差异化市场策略,从而为自己开辟一片新的蓝海市场。

公司不应该,也不可能拥有足够多的资源在所有客户接触点上进行均衡投入。希望对公司所有客户接触点上进行完善的设想并不切合实际,同时也没有这种投入不要,反而很可能稀释客户体验和品牌形象。公司应该关注重要的客户接触点。

根据本书第二章有关产品创新的论述,我们知道产品是流程或过程的结果。任何一个接触环节实际也是一个产品或服务生产及提供的过程,客户在接触点上的体验结果,可以理解为公司给其提供的一个产品。一个完整的产品是由许多子产品要素共同构成的,比如航空公司给客户提供的完整的空间位移产品,就是由销售产品、地面服务产品、电话服务产品、空中服务产品等子产品共同构成的。而产品根据客户的需求层次,又可划分为基本产品、延伸产品和价值(情感)产品,差异化的产品往往来自于一个公司对客户更高层次需求的理解和满足。对于心理和情感方面的创新可以是一个无止境的追求过程,因此,任何一家公司从理论上说都可以通过创新实现差异化。对于任何一个行业而言,可能给予客户最基础的产品是标准一致的,难以产生差异化,比如航空公司的空间位移服务产品(从A地到达B地),而更高层次的情感或价值产品往往能够通过客户体验和客户情感的共鸣实现产品的差异化。

由此,我们可以得出结论:在客户经济时代,任何一家公司都应该围绕客户的需求,尤其是围绕客户价值(情感)需求,对客户接触环节、接触渠道进行全流程解剖和分析,并分解出所有的客户接触点,同时结合公司的战略和品牌定位,将公司的资源集中起来在客户的关键接触点上形成体验的峰值和终值,这些体验应该唤起客户情感和价值上的共鸣,从而给客户留下深刻的心理记忆,使该记忆潜移默化为客户对公司的潜意识,以便下次客户再实施同类的采购行为或形成再次消费需求时,理所当然地选择该公司。

公司进行客户体验和客户接触点创新步骤和要点如下:

1.分析公司所有的客户接触环节及接触点

2.识别公司所有环节客户多媒体的接触渠道及接触点

3.进行竞争对手分析

4.考虑公司的战略和品牌定位

5.考虑公司的资源配置

6.选定关键接触点

7.集中资源在关键接触点上进行创新,围绕客户价值和情感进行创新

通过上述环节和步骤,可以形成差异化的品牌印象、差异化的产品以及差异化的客户体验,然后公司再根据客户及市场反馈进一步完善上述流程,以形成完整的客户体验和客户接触点创新管理动态过程

对公司的客户体验和客户接触点进行创新,实际上是对公司的产品和客户满意创新的具体实施,下图是公司在某一个客户接触点上围绕客户的基本需求、延伸需求和情感需求可供选择的创新策略示意图。

本章下文试图以航空公司为例进行剖析。航空公司是一个多数情形下提供无形产品的一个行业,产品(服务)的无形性具有下列特征:

1.生产的同时即刻被消费掉,即生产和消费同步

2.产品(服务)不可存储和提前生产,因此产能和需求之间的合理匹配成为难题

3.产品(服务)的品质决定于一线服务人员,要想保证品质一致性存在困难

4.产品(服务)无法运输,无法通过调节满足差异化的需求量

因此,航空业是一个最具挑战性的行业,对航空公司进行客户体验和客户接触点分析也是最具多样性和挑战性的。航空公司的运作是一个高度系统、复杂化过程,由许多环节构成。鉴于此,本章将航空公司的运作简化为最基本的客户接触的六大环节,即购买前、购买中、购买后、旅行前、旅行中、旅行后进行客户体验和客户接触点分析。新客户经济时代,如果从客户同公司的接触媒介角度看,又可看作由电话、网站、邮件、BBS、MSN、店铺、机场、代理、空中等多媒体多通路组成的网状接触架构。

在有关分析客户接触点和客户期望的研究中,人们往往忽视和漠视,客户对公司期望的形成,同时也是构成客户同公司之间的第一个接触点,实际上来自于公司对外投放的广告宣传。本文的分析将公司对外的宣传广告业纳入进来进行分析。

本书第一章已经对新客户经济时代,客户的特征进行了描述,同时对航空公司传统上被代理分销系统隔离长期忽视真正的客户现状进行了描述。结合本章有关客户体验和客户接触点创新的探讨,我们可以试图对航空公司如何围绕客户体验和客户接触点进行创新展开进一步的讨论。

第一步,对航空公司的客户接触环节和以及各环节下的客户接触点进行研究,示意简图如下:

从图示可以看出,航空公司可以在各个环节下进一步分析研究出更深一层次上的客户接触点。对每一个客户接触点上的客户接触过程管理实质上也是对公司向客户提供产品或服务的动态完善管理。从客户接触和客户体验的角度看,航空公司向客户提供的具体产品包括销售产品、地面服务产品、空中服务产品、信息咨询产品以及情感产品等等,每一种产品下可以进一步细分为更多的子产品。

第二步,对航空公司各环节的客户接触渠道媒介进行分析,以客户采购机票为例,客户经济时代下,客户同航空公司有很多购买机票的接触渠道,包括传统渠道和伴随互联网而新诞生的渠道,比如网站、论坛以及远程通讯工具等。仅以客户购买机票为例,客户多媒体接触渠道和接触点可以简要分析如下图:

进行这样的分析,可以有助于航空公司根据不同的客户接触渠道,去研究客户的实际接触点,并通过客户接触点上的创新,开发更多的产品满足客户需求,包括,代理人产品、柜台产品、电话销售产品、网站产品等等。

第三步,对航空公司客户接触点进行竞争对手对比分析:

通过对比竞争对手分析,航空公司可以很清楚的知道,自己在那些接触环节和客户接触点上做的比竞争对手好,那些比竞争对手差。哪些客户接触是竞争对手做的更好的,可以帮助航空公司从全局上了解本公司客户所有接触点上的整体表现。同时也可以识别出哪些客户接触点对客户形成最终的体验最为重要,从而帮助自己确定关键的客户接触点,以制定差异化的客户体验策略。

第四步,考虑公司的战略和品牌定位。每一个航空公司都会根据自己拥有的资源状况、所处市场环境、竞争对手、客户需求、利益关联方的期望等诸多因素制定不同的战略和品牌定位。航空公司在对客户接触点进行体验创新设计时,不能忽视公司的战略和品牌定位,否则可能要么使客户体验无效,要么使得公司的战略产生漂移。公司要在符合公司战略的关键客户接触点上,围绕公司的品牌承诺和品牌定位设计、改善创新客户体验。我们知道客户体验实际上是更高层次上的情感和价值产品创新,公司只有将其与战略和品牌紧密结合在一起考虑,才能达成预期的目标和效果。

第五步,考虑公司的资源配置。任何一种经营活动都无疑会面临资源不足的约束和限制,或者说,任何企业都不可能拥有无限的资源。企业必须在有限的资源投入下通过有效配置实现效率和效果的最大化提高。航空公司在经过上述步骤后,应该清醒考虑公司拥有的所有资源配置状况,将重点资源投向关键的客户接触点改进和创新上。

第六步,选定关键接触点,航空公司在竞争对手分析的基础上,结合公司的战略和品牌定位,同时考虑到公司拥有的资源状况后,应该对可能的客户关键接触点进行识别后,选择、确定公司要重点改进和创新的关键客户接触点。

第七步,在关键接触点要围绕客户价值和情感进行创新以形成差异化的品牌印象、差异化的产品以及差异化的客户体验。客户在关键接触点形成的客户体验,主要通过五种感观:视觉,听觉,嗅觉,味觉与触觉的综合感觉和感知形成。这些客户情感和情绪上的因素,是客户对航空公司更高层次需求上的期望,围绕这些因素进行创新,并不意味着公司可以忽略基础产品的提供,反之,公司应该在保证满足客户基础产品的基础上,将客户的这些情感因素考虑进去,进行创新。对于服务行业,越是感知和情感上的东西,标准化的东西越少,而个性化的东西或者说独特的内涵就越多。因此围绕客户情感进行创新,可以给任何一个公司一个没有界限的发展空间,从而可以使得公司突破传统产品同质化竞争的红海,找到属于自己的蓝海市场空间。

对于航空公司而言,给客户提供的最基础的产品或服务,就是空间位移,从这一点考虑,不同航空公司之间的产品差异化很低,客户的价值和情感得不到体现。航空公司之间的竞争策略除了价格手段以外难以找到其它更有效的办法。如果我们以客户体验的角度去重新思考,我们可以围绕客户的情感、情绪因素、围绕客户的延伸需求扩展去提高客户体验,实现产品或服务的差异化。对于情感和情绪而言,没有标准化的定价标准和考量基准,航空公司因此可以实现差异化的定价策略,实现高溢价受益。不同产品对客户的价值和对航空公司的价值贡献图示如下:

对成功的航空公司案例分析表明,这些航空公司无一例外重视客户的情感体验,能够通过客户体验的不断创新和改进,向客户提供更多的情感/价值体验产品,并向满意的客户收取更高的溢价,从而避开价格战的红海市场,开创出一片崭新的蓝海。

因此,在新客户经济时代下,企业要想寻求一片蓝海,从客户体验和客户接触点出发,围绕客户的情感和价值需求不断创新,应该是一条可以大胆尝试的创新之路。

有限的体验必须可以品牌化,品牌化才可以差异化,才可以忠诚,体验必须被被记住,极致最重要的,

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